降成本不如提绩效
采购部门的绩效提高10%，往往意味着企业的绩效提高6%～8%。可见加强对采购部门的绩效管理对于强调成本管理的IT企业而言有多么重要。
许多IT企业重视对销售部门、研发部门和生产部门的考核管理，而往往忽视对采购部门的考核，而实际上采购人员支配着占总成本60%～80%的采购费用（对于IT制造类企业而言），他们的绩效提高10%，往往意味着企业的绩效提高6%～8%。
考核指标：应以“5适”为中心
采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，因此，其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。具体可以把采购部门及其人员的考核指标划分为以下5大类：
质量绩效 采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合格的项目数量或百分比。
数量绩效 当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。
时间绩效 这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率，及对供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。
一汽大众采用SAP公司的ERP系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这既能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。
一汽大众由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿元。公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4000万元左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，物料则无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。
价格绩效 这是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。
采购效率（活动）指标 以上质量、数量、时间及价格绩效是就采购人员的工作效果来衡量，另可就采购效率来衡量。
评估标准：应考虑全面
一般常见的标准如下：
以往绩效 选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的基础是相当有效的做法。但公司采购部门，无论组织、职责或人员等，均应在没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。
预算或标准绩效 若过去的绩效难以取得或采购业务变化很大，则可用预算或标准绩效作为衡量基础。
同行业平均绩效 若其他同行业公司在采购组织、职责和人员等方面，均与公司相似，则可用与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优劣。若个别公司的绩效资料不可得，则可用整个同业绩效的平均水准来比较。
目标绩效 预算或标准绩效是代表目前应该可以达成的工作；而目标则是在目前非经过一番特别努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理层，对员工追求最佳绩效的期望值。这一目标绩效，常以同业最佳绩效水准为标尺。
采购应是透明的
对采购人员的评估方应包括：采购部门主管、财务部门、生产控制部门、供应商和外界采购专家或管理顾问。
GE公司早在1999年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运作的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。尽管GE采购非常强势，但整个供应链系统的“链主”还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。GE逐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，GE采用一种新的方式，常常自问：“我如何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力？”不存在只有GE杀价的情形：在全球的供应链条上，GE大多时候只是其中一个环节，当GE塑料集团成为联想电脑、苹果电脑、摩托罗拉手机、佳能打印机等厂商的供应商时，一样要面对它们的杀价；而最终消费者是一定要“杀”整机厂的价格的。整个杀价的链条是完整的，所有环节降低成本的同时也是相互让利的过程。自从GE在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，GE从供货商那里得到的报价当年就下降了85%，扣除与协作商约定的共同分享部分，GE的成本约降低30%～50%，有的项目竟达到了60%。
联想公司投资3000万元采用SAP公司的ERP软件后，在2000年初基本实现了ERP。在联想的ERP管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多地体现为监管范围的大小，杨元庆有权监督从采购到销售整个流程所有联想8000员工的行为。所有采购人员在供应经理那里都是“透明鱼”，除了沐浴在上级的目光中外，所有人的开支都要经得起财务监管备案的“阳光”。
采购人员工作绩效的评估方式，可分为定期方式和不定期方式。
定期的方式是以员工的表现，如工作态度、学习能力、协调精神和忠诚程度为考核内容。对采购人员的激励及工作绩效的提升并无太大作用，若能以目标管理的方式，即从各项工作绩效指标中，当选年度重要性比较高的项目中确定为目标，年终按实际达成程度加以考核，则能提升个人或部门的采购绩效，并且因为对事不对人为考核原则，比较客观公正。
不定期的绩效评估，常以专案方式进行。例如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定限期一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并以此给予采购人员适当的奖惩。这种评估方式对于采购人员的士气有相当大的鼓舞作用，特别适用于新产品的开发计划、资本支出预算和成本降低专案项目。
共有12 位读者阅读过此文 出处：登龙门人力资源网 作者：陈易难 刘茜
从两败俱伤到双赢——绩效评估的面谈技巧
老李目前担任一家微机企业生产部的经理，他的部属包括五位设计工程师及六位生产线主管。一年刚结束，老李计划在年底前为他手下的这些部属进行一年一度的绩效评估，并安排适当时间，对这11位部属进行个别的绩效评估。
原本绩效面谈对老李而言，只是一件简单的例行工作之一，一二十分钟一个，半天就可以搞定。但由于去年首席设计工程师对其绩效评估成绩十分不满，致使整个绩效面谈的过程火药味十足，最后闹到执行副总办公室才解决这个纷争。
面对今年的绩效面谈，老李的心情还真有点忐忑不安，因为他担心去年不欢而散的尴尬场面再度上演。
上述类似的故事，相信在职场中的你我都曾碰到不少。由于主管平日的工作非常忙碌，因此，往往没有办法抽出适当的时间与部属进行年度的绩效面谈；即使做了，也是尽可能愈短愈好。假如公司的人力资源部门不是很积极地催促，绩效评估被拖上一年半载的情况也很正常。另外，有些部门经理图省事，甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后经理在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为经理的您或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中，的确常常发生。但是归咎其原因，我们发现部门经理对绩效面谈认识不足，他不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的角色，是问题发生的主要原因。
所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：
回馈与肯定
主管就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外，一些公司除了工作职责之外，会另以目标管理（Management
By Objectives，简称MBO）的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。
改进与发展
所谓的改进与发展，系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。
沟通与激励
所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。
公平与客观
由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视评核的结果，进而重视绩效面谈。
绩效面谈的目的
为了达到永续经营的终极目标，一般企业对于员工绩效评核相当重视。因此，大部分的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外，这些企业也都希望在绩效评估后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解部属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予部属的协助；共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。
双赢的绩效面谈
我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！
事实上，这是一个非常错误的观念。因为，绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有绩效，让企业的发展更健全。如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”？所以，正确的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。
与非下属怎样建立工作关系？
任何一个公司，要圆满完成在各个不同时期的任务和规划，达到公司既定的战略目标，需要所有部门的共同努力、统一协调和合作。好的公司犹如一个组织完善而统一的团体。各个不同部门的成员都是团队中不可缺少的、重要的一员。
在许多情况下，一项工作任务不是一个部门独立完成的，需要其它部门成员的配合与支持。作为管理者，除了负责组织和统筹安排本系统部门的下属工作外，还会时常与其它系统部门非下属成员发生工作关系。优秀的管理者十分善于与非下属建立友好和谐的合作关系，从而使公司形成一股强大的、向上的集体力量。
与非下属建立工作关系需要良好的沟通能力和组织领导艺术。下面是不可忽略的一些重要方面。
1 分清层级领导，不能越级跨部门指挥，即对非下属不能有直接指挥权（突发事件和紧急情况除外）。凡事需先与系统部门的指挥者沟通和协商，这种沟通和协商尽可能按制度来进行。
2 关心和理解非下属的立场和意见，尤其是有建议性的提议和不同的批评意见。
3 要互相尊重和信任,先把自己放在一边，突出对方的地位，多替非下属着想，要从对方的角度去思考问题，以便达成共识。
4 与非下属沟通时，应树立自己的工作目标需靠别人的支持来实现，公司的目标需靠大家来共同实现的全局观念。时刻以公司的利益为先。
5 即使是令你头痛的非下属，也必须友善地、长久地与他们打交道，并且应宽容大度，尽力改善这种人际关系。
6 与非下属的工作交往中，要学会和掌握处理工作矛盾和冲突的技巧，减少与非下属工作中的矛盾和阻力。积极化解矛盾和阻力，是良好的领导艺术和组织才能的体现。
7 尽量利用工作机会和闲暇时间多接触非下属。与他们交谈时要专心倾听他们的谈话内容，学会喜欢非下属，赞赏他们的优点和长处，增加他们对公司的信任感和凝聚力。
8 要与非下属一起清楚地认识到：缺乏整体沟通和合作是产生内部问题和矛盾的根源。团队的真正含义、价值和重大作用，是每个人都要关心的共同问题。
9 尽力安排下属支持和配合非下属的工作，优先帮助别人是必须具备的良好的职业道德。服务意识致胜。
10 与非下属工作交往中，既要有原则性和制度性，又要有一定的灵活性。
以上技巧是与非下属进行沟通、管理的润滑剂。掌握它，必将有助于你事半功倍地达成管理目标，提高工作效率。推而广之，整个公司也将更加高效、有序地运转。
优秀经理的智慧：打破一切常规
出处：粤港信息日报 作者：不详
从前，有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。
蝎子想过池塘，但不会游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“劳驾，青蛙先生，你能驮着我过池塘吗？”
“我当然能。”青蛙回答。“但在目前情况下，我必须拒绝，因为你可能在我游泳时蜇我。”“可我为什么要这样做呢？”蝎子反问。“蜇你对我毫无好处，因为你死了我就会沉没。”
青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒，但又觉得它说得也有道理。青蛙想，也许蝎子这一次会收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它俩开始横渡池塘。就在它们游到池塘中央时，蝎子突破弯起尾巴蜇了青蛙一口。伤势严重的青蛙大喊道：“你为什么要蜇我呢？蜇我对你毫无好处，因为我死了你就会沉没。”
“我知道。”蝎子一面下沉一面说。“但我是蝎子，我必须蜇你。这是我的天性。”
传统智慧鼓励你像青蛙一样思维。它对你耳语，人的天性是可以改变的。任何一个人，只要下功夫，想干什么就能干什么。作为一名经理，你的天职就是促成这种改变。你要制定一套规章制度来控制员工的不良倾向。你要教会他们各种技能，以填补他们的空缺。而优秀经理们对此断然摒弃。他们铭记在心的，恰恰是青蛙所忘掉的：每个人都像蝎子一样本性难移。他们认识到，每个人各有自己的动机，以及独特的思维方式和交往风格。他们知道，改造一个人是有限度的。但是，他们并不为这些差异而悲哀，也不试图消除它们，而是加以利用。他们力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。
简单地说，以下是成千上万的优秀经理一致认可的真知灼见：
人是不会改变的。
不要为填补空缺而枉费心机。
应多多发挥现有优势。
做到这一点已经不容易了。
这种真知灼见是革命性的。它说明为什么优秀经理不相信每个人都有无限的潜力；为什么他们不去帮助员工修补各自的弱点；为什么他们要对每个员工打破“金科玉律；以及为什么他们有所偏爱。一句话，它说明为什么优秀经理们要打破传统智慧的所有常规。一名优秀经理必须把以下四件事做得非常漂亮：选拔人、提出要求、激励他、培养他。这四件事是经理的首要职责。即使你有空前绝后的远见、魅力和智慧，如果你不能做好这四件事，那你决不会成为一名优秀经理。
20世纪90年代，有一家一流的旅店业公司尝试用自我管理的班组代替传统的经理管理。每个班组由管家、前台职员、门童、维修人员和餐饮服务员等均匀搭配构成。每个班组的员工将实行自我管理，包括制定工作进度表，分派任务，并相互管教。为了鼓励相互支持，所有的奖励和表扬都在班组一级进行。为了鼓励个人成长，每名员工加薪的唯一途径是学会班组的各个工种。所有这套运作由几名经理负责监控。这是一个不无创意的计划，只不过有一个缺点：不灵。
最好的管家不想当前台职员，他们喜欢清理房间。前台职员不喜欢餐饮服务。而餐饮服务员换到前台后，不仅自己一筹莫展，更难于容忍前台职员糟蹋他们心爱的餐厅。结果，每个员工都感到自己错位。由于大家关注的是团队，而不是个人绩效，每个人不再感到自己有什么重要。于是，他们开始争吵，客人们开始抱怨。而剩下的几位经理为了帮助每个岗位上的新手，捉襟见肘，疲于奔命。
这家公司为了用一种精心设计的班组结构取代优秀经理的有效管理而付出了沉重代价。不幸的是，许多别的公司现在面临类似命运，尽管其下滑的途径有所不同。这些公司把优秀经理的作用交给另一些部门，如人力资源部和培训部。于是这些部门设计出一套复杂的选拔系统和各类技能培训班，而让经理们去集中精力“完成工作”。根据这种观点，经理们已经够忙了，无须再去操心如何准确选拔和培养员工。
虽然这种想法用心良苦，但事实证明，免除经理的上述职能，最终会使公司失去活力。健全的公司是在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。
这并不是说，人力资源部门和培训部门不应向经理们提供各种工具、系统和培训。它们固然应当，但它们的工作要点应是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具或部门来取代经理。
联系到经理的四项核心活动，传统智慧也是“挖错了地方”。传统智慧鼓励你：
1、选拔一个人——根据他的经验、智力和决心。
2、提出要求——通过规定正确的步骤。
3、激励他——通过帮助他识别和克服弱点。
4、培养他——通过帮助他学习和获得提升。
表面看，上述建议并无不当。事实上，许多经理和公司对此笃信不疑。可是，所有这些都偏离了目标。
优秀经理的作法应该是：
选拔人时，他们重在选才干——而不仅仅看经验、智力或决心。
提出要求时，他们重在界定正确的结果——而不是正确的步骤。
激励人时，他们重在发挥优势——而不是克服弱点。
培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置——而不是一味往上爬。
|
