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十大措施防跳槽
出处： 作者：陈酒
关于人才跳槽的问题，众口纷纭、褒贬不一，但人才跳槽现象倒是越来越频繁、越来越平常了。近年来，我国企业人才的跳槽率逐年递增，在IT界，人才的年平均跳槽率甚至高达50%，令人惊叹。
人才为什么跳槽？
不满意薪酬。为追逐更高薪酬是人才跳槽最常见的原因之一。据中华英才网的薪酬调查统计，仅有1.4%的受调查者认为目前的薪水“不错，我很满意”，另有15.8%的受调查者认为自己的薪酬“还行，比较合理”，六成以上的受调查者表示目前的薪酬“太少，与自己付出的劳动不符”。人往“高薪”走，水向低处流。薪酬的高低与人才的跳槽率呈现必然的反比例关系，因不满意薪酬而跳槽也就习以为常、见多不怪了。
缺乏工作兴趣。兴趣是最好的动力源泉。对所从事的工作感兴趣，是人才择业时重点考虑的因素之一。一份缺乏兴趣、枯燥乏味的工作只会束缚人才的创造力和消磨斗志，这无异于痛苦的慢性自杀，有识之士只得走为上计。
三是缺乏个人机会。实力或机会造就了许多人的成功。对于人才而言，他们十分注重增强自己的实力，亦十分在意自己所拥有的机会。这些机会包括充实知识的学习机会、培训机会，包括增长才干的实践机会、参与机会，包括让员工兴奋的晋级机会、升职机会以及让人才实现其自身价值的创业机会、发展机会等。企业如果不能为人才提供、创造这些机会，那么企业必将损失不少人才。如仅有少量机会，却因缺乏公平竞争让平庸者获得，那么也会有人才愤愤不平地离开。
隔阂于企业文化之外。每个企业都有其特有的企业文化。企业文化的形成甚为缓慢的，要改变企业文化亦十分困难。一些企业的人际关系复杂、工作人浮于事、官僚习气十足、办事效率低下，形成了一种劣质的企业文化，在这样的环境下，人才会因不合流而被隔阂于外，因而义无反顾地离开。
对企业目标缺乏认同。尽管市场瞬息万变，但优秀的企业都有其明确、可行的企业计划、企业目标，并在企业上下达成一致、取得共识，员工与企业拧成一股绳齐头并进。可不少企业把握不准市场脉搏，企业目标短期化、功利化甚至错误化，人才会对企业的发展失去信心而跳槽。
人才跳槽的利与弊
就全社会而言，人才跳槽就像下棋一样，不动，只会是一盘死棋。适当的人才流动对人力资源配置的科学化、合理化有着一定的积极意义。人才的流动与跳槽必不可少，要想完全阻止人才跳槽也是办不到的。对企业来说，人才跳槽的弊大于利。人才跳槽会促使企业对人才跳槽的原因进行客观理性的分析，从而促进和提高企业的人力资源管理能力，降低人才的跳槽率。但人才跳槽后留下的职位空缺需要有新的合适的人选来填补，引进的人才要能胜任工作，企业需要付出一定的适应成本和培养成本；人才跳槽可能会造成企业技术、客户甚至商业机密的流失，这对企业来说也是一种无形的损失。跳槽的利弊相对于个人，则要根据现实情况加以权衡。如果人才跳槽到一个薪水更高、发展空间更大或自己更满意的岗位，那么，跳槽是成功的；如果人才没能跳槽到自己满意的岗位，甚至薪水、发展空间等决定跳槽的因素不及原来的岗位，那么跳槽就是失败和得不偿失的。
如何防止人才跳槽
一是与业绩挂钩的薪酬。尽管钱不是最重要的激励要素，但鲜有人才会拒绝高薪。企业要建立与个人业绩紧密相联的薪酬，建立公平、合理的绩效考评机制，保证创出最佳业绩的人才获得最好的报酬。
二是良好的福利待遇。企业应该在条件允许的情况下为人才提供良好的福利待遇，为人才办理养老保险、医疗保险和失业保险等，解决人才的后顾之忧，同时还可以定期为人才提供休假、旅游的机会，娱悦人才的身心，调动工作积极性，提高工作效率。
三是新颖的主人翁身份。随着现代企业制度的不断推进，不少老企业实行了股份制改造，许多新企业也以股份制的形式创立。职工控股、知识技术入股作为一种激励人才主人翁思想的方法受到人才的青眯。通过职工控股、知识技术入股等手段，将企业的命运与人才的切身利益紧密联系起来，从而增强企业的凝聚力。
四是必要的学习培训机会。现代社会是一个知识膨胀型社会，任何人才都不能靠自己原有的知识“吃老本”，终身学习制是社会发展的必然趋势。许多人才对自己能否拥有学习培训机会十分在意，他们意识到要想站在时代的前沿而不被淘汰，必须不间断地“充电”。不少企业十分重视人才的学习培训工作，通过组织人才学习培训，既为企业的可持续发展奠定基础，又为留住人才创造条件。
五是值得尊敬和信赖的领导。“士为知己者死”。人才希望在值得尊敬和信赖的领导手下工作。通常，这类领导是具有资深背景的，如高学历、高职称、高资历等。如果没有资深背景，这类领导也应有其过人之处，如丰富的经验、渊博的才能以及十足的领导魅力和感召力等。他们会在手下的心目中超越“领导”这一角色，并以导师、教练、家长、朋友似的身份出现，使人才乐为所管、甘于受命。
六是富有创造性的工作。人才之所以称之为人才，是因为他们具有创造性。人才创造性的发挥需要企业搭台，如为人才提供具有创造性、挑战性的工作，从而保持企业在技术、管理等方面的领先优势，并使人才得到全面锻炼。
七是自由发挥的空间。英国银行家森伯格说过，处理人事和企业的方法是相同的，即给予其简洁而充分的指导，再赋予其完全发挥的自由。人才们相信阿基米德的名言：“给我一个杠杆，我可以撬起整个地球”，他们渴望在工作中自由地展示才华、发挥聪明才智。这提醒管理层不应对人才设定太多的条条框框，而应在指导的基础上让人才放开手脚，充分发挥，并在人才遇到困难、产生困惑时予以支持和帮助。
八是充分的灵活性和信任感。许多人才希望灵活地安排自己的工作，只要他们能够在规定期限内完成企业既定的考核任务，企业就完全可以给予他们这个自由。同时，企业也无须对这些人才加以监视，而应相信他们在为企业努力工作着。
九是广泛的交流与沟通。缺乏沟通、死气沉沉的企业会给人沉重的压抑感。人才希望自己的企业拥有平等、民主的氛围，他们能与管理层充分接触，了解管理层的意图，并对企业的生存发展提出自己的建议或意见。有效地进行意见交流与信息沟通对企业的工作环境、生产能力、发展前途都会产生有益和积极的影响。交流、沟通的方式是多样化的，如管理层与各类人才间的例会以及由企业负责人牵头组织的各类活动等。
十是轻松愉快的工作环境。轻松、愉快的工作环境谁都会喜欢。T恤牛仔式的装束习惯、现代化的办公条件、营养可口的餐饮等虽是些细枝末节，只要人才高兴、满意，即使是细微之处也应给予足够的重视。
中外员工薪资差根源
出处：21世纪经济报道
日前，翰威特公司就非本土员工薪资福利等问题，分别对美国籍员工、欧洲籍员工、亚洲籍员工和中国籍海归派员工做了调查，结果发现，40.7％的海归派员工在公司中拥有私人助理，还拥有不同形式的人生和旅行保险，33.3％的海归派员工拥有公司提供的汽车，22.2％的海归派员工有公司住房。另一方面，海归派员工的工资涨幅远远大于本土员工。
在几乎所有的公司中，外籍员工的工资水平都是最高的。外籍人员在公司担任高层经理，福利一应俱全——安家费、子女就学费、汽车和公寓，甚至还包括往返原籍国的路费等。
差距根源“差距的造成，根本原因在于就业市场的迥异。”翰威特公司北京首席代表、资深顾问林靖分析。
“外籍员工和中国本土员工同工不同酬的问题在外资企业很普遍。”林说，“关键问题不是薪酬是否相同，而在于公司是否愿意支付高额费用雇佣外籍或海归员工。”
优秀的外籍人才面对的是全球劳动力市场，只有具备全球性竞争力的薪酬才能吸引他们；而许多中国员工，只能适应本土竞争，如果不在外资企业，他们的薪资可能会更低。
这是两个不同的市场，没有可比性。“全球市场和中国本土市场间的差别太大，”林说，“价格相差四五倍是很正常的。”
中外员工同工不同酬，归根结底是一个供需问题。也许从公司内部看，不同员工间巨大的薪资差别是不合理的，但从市场的角度分析，却是现实。
新酬和地位其实外籍员工间也存在市场细分。
部分外籍人员是被公司总部直接派驻中国的，跨国公司需要这些人来中国公司传达公司理念，以保证血脉的一统。因为其无法替代性，所以公司愿意付给他们高薪。这部分人去世界任何一个地方的子公司工作，都会有统一的高收入。
另一部分外籍员工来自中国和跨国公司本国以外的第三国，比如目前在中国的跨国公司中，有很多高层经理来自东南亚国家或港台等地，他们熟悉西方文化，大部分既能讲英文又能讲中文，能够和本土员工及跨国公司高层流畅地沟通。
对于在中国的诸多跨国公司来说，他们需要这部分人来做公司的中高层经理，他们看中的是这部分人的全球性文化背景和全球性管理思维。
“公司经理不仅要关注业务，还要大量的交流和沟通，地位越高面对的人群越广，国籍越杂，文化越丰富。与这样的人沟通，需要通晓国际语言，需要理解他们的文化和思维，这是中国本土员工很难掌握的。在薪酬上的差别自然合理。”林靖说。
本土职业经理人“中国缺少真正的职业经理人，这也造成了外籍经理人或通晓外国文化的经理人在本土供不应求，市场的短缺即造成了公司内部严重的薪资差别。”林说。
“跨国公司其实希望选本土员工做经理，这样成本更低，但是有几个标准是必须的，一是多元化的文化背景，一是有效的沟通技巧，很多中国本土员工都无法满足这些标准，”林说，“归根结底，这和中国的整个开放程度相关。”
国内外对人才的认识差别甚大。在美国这个商业甚为发达的国家，每年有诸多优秀的商学院为社会输送大量职业经理人，而美国的政府公务员人数和企业主（老板）人数则相对比较少。“中国长期的计划经济导致了政府人员的增多，人们观念中的人才都应该做政府官员，另一方面，政府人员的下海又使得企业主大量出现，”林说，“中国真正缺少的是职业经理人。”
拓展训练 为团队建设助跑
出处：北京现代商报 作者：
拓展训练是一种全新的、现代人和现代组织的学习方式和训练方式，它利用崇山峻岭、瀚海大川等自然环境，通过各种精心设计的活动，在共同解决问题、应对挑战的过程中，达到“激发潜能，熔炼团队”的培训目的。从本质上说，它是一种不同于传统灌输式的学习方式，它强调一种体验，通过体验去感悟，并用体验式的方法来建设团队，将平凡人变成勇士，将同事变为朋友，将上下级变为知己，将办公室里的拘束全部打破。
这种培训起源于二战期间。盟军在大西洋上的商船队屡遭德国潜艇的袭击，许多船员落水丧生。人们发现，能够生还的人不一定是那些年轻力壮的水手，而是那些年老体弱，但有丰富经验和有良好心理素质的人。
自从１９９５年这种培训传入中国后，“拓展训练”成为国内户外体验式培训的开创者和领导者。在活动中所有的参训人员自愿组建团队，以团队为单位进行训练。虽然目前只有少数企业和机构才会有这种培训，但团队塑造是所有的企业都要进行的，拓展训练有很大的发展空间。
个人项目：
挑战自我 超越平凡
拓展训练中很重要的项目就是个人项目，这些项目要求受训队员体验自我心理挑战。如断桥，是要求队员在近１０米高的断桥上完成来回两次跨越。在这一步看似小小的跨越中蕴含了每个人在勇气和信心的重大超越，让人体会到ＩＭＰＯＳＳＩＢＬＥ与Ｉ＇Ｍ
ＰＯＳＳＩＢＬＥ的本质区别。当队员站在约３０厘米宽却有１０米高的断桥上时，他会感到自己是那么渺小，而且还要完成来回两次跨越，这对每一个队员都是对自己心理极限的重大挑战。也许这一小步，恰恰是人生的一大步，没有了怯懦，留下的是一份可以永远记忆的勇气。在个人挑战项目中，攀岩是对人生目标设立的一种挑战，培训师会让每个队员为自己设定一个目标。在你进行攀登的时候，这个目标会时刻提醒你：“加油，加油！”，当超越了预定的目标，你会体会到无限的成就感，为自己欢呼、喝彩。其实个人项目进行的同时，也是一种集体的交流，你会深切感受到同伴的支持与帮助，关切的目光、激励的言语为你增加了无尽的勇气。团队在这样的气氛中不知不觉的形成和建设起来。
双人配合：
相互支持 培养信任
在拓展训练的团队建设中，会进行十分重要的双人项目，比如高空相依、天梯等。双人项目是联系个人训练与团体建设的纽带。
高空相依是每组两人手掌相抵分别站在两根钢缆上，从一端到达另一端。这使参训的队员体会到了信任，体会到人字的结构的内涵是相互支撑、相互依赖。此时，每个人会深刻的意识到什么是将自己的生命与安全付给你最信赖的人，使员工对团队中的每个同伴产生极大的信任与关注，这为团队建设提供了良好的保障。天梯项目要求２名队员相互协作，攀登悬于１２米高空、由直径大于２０公分的六根木桩形成的软梯。软梯最低一根距地面约１．２米，且间距自下而上逐渐增大，两人须配合一致，共同登顶。在双人的配合中，经常需要踩上队友的肩膀。“踩吧，你放心地踩吧，我撑得住！”成了使用频率最高的话语。当两人最后共同登顶时，喜悦是言语所不能表达的，最常见的场景是两个队友相拥而泣。在这样的信任与支持下，我们的团队在不断成长。
集体协作：
凝聚力量 打造团队
在拓展训练中，团队凝聚力的打造是培训的宗旨，为团队建设而努力是每个项目所要达到的目标。在团队训练中，个人的领导能力、组织能力、团队精神、身体素质可以发挥到极至。此时，每个人都会在团队中体现个人的能力，成为团队不可或缺的元素，会有更大的归宿感与成就感。如在海上求生的项目中，项目场景设置为大家在一艘轮船上，员工们面对一个４米高墙，要在４０分钟之内不借用任何工具全部逃生。在这种条件下，大家只有用肩膀搭起了一座人墙，相互支撑，团结一心，才能成功。在这个项目中，逃生的机会是大家选择的，会充分反映个人的奉献精神。这个项目的最大难度是如何把最后一个人顺利救上去，这样，选择在最后逃生的队员为其他队员奉献了不仅仅是自己支持他人的力量，更重要的是将自己撤离的机会给了自己的队友，在这个时候，也许大家没有太多的语言，但是大家多的是一份默契，这种默契使安全逃生的队友时刻为自己的队员加油，在下面的队员不会放弃队友们的关心，他们的努力会让所有人为之震惊，在队友的帮助下，最后会成功逃生。
调整人力资源部门六要素
越来越多的企业为了追求更强的竞争力而进行结构调整，这种调整深入到了每个部门。制造企业的调整一般从生产部门开始，紧接着是市场、销售和客户服务部门。最后是主要的员工部门－－－财务、信息技术和人力资源。调整过程中遇到的第一个问题是，"我们为什么要进行调整？"
在这里，所有研究似乎都在寻求同样的答案－－－如何通过减少成本、提升服务和利用领先技术，取得竞争优势。在调整过程中，公司通常会重新设计生产流程、改变管理模式－－－集中权力或下放权力、外包非核心业务。表面上，人力资源部门也同样进行调整。但深层次上，人们却有这样的疑问－－－人力资源部门为什么存在？
如果不清楚人力资源的作用和意义，那么你会认为这个部门是多余的。实际上，人力资源部门是唯一被怀疑是否有存在价值的部门。但是，既然它已经存在，你就应该了解它为什么存在。
任何部门存在的原因都在于它能为企业带来价值，这是不容置疑的。没人会设一个只花钱不创造价值的部门。既然人力资源已经存在，那么你需要明确两个基本问题：真的需要这样的部门吗？如果是，它又能带来什么价值？问题的答案因人而异。如果你能将企业人力资本管理的所有问题交由各部门经理或外包来处理，你就该解散这个部门。但是如果人力资源部门存在，那就应该说明：有这样一个部门，工作会做得更好、更快、更经济。
需要调整的内、外因素
多项研究表明世界上多于50%的人力资源部门没有起到应有的作用。但是，先别急着下结论！在砍掉人力资源部门之前，请先回忆一下是谁雇佣了这些员工并给他们下达指令的？答案是首席执行官。但即使是这样，仍然有约20%的人力资源经理能够完成任务，并能显示其对公司有形资产增值的贡献。这些20%的经理能根据不断变化的外部环境来对人力资源部门进行调整。
对任何调整来说，下面所列的问题都是很重要的：
预期：我们应达到怎样的水平？
控制：如何安排权力和义务结构？
竞争力：是否已准备好面对挑战？
其他所有问题和答案、难题和解决方案，都源自以上三点。
这三点能帮助我们在做出决定之前，对事情的来龙去脉有个总体的认识：哪些内部和外部力量在共同起作用？简言之，发生过的或将要发生的什么事最终让人下决心进行调整？
先考察外部。一些市场因素和力量会迫使你相信自己的企业需要调整。它们是：人才的获得、员工的工作效率、技术的先进性、竞争对手的计划和行动、兼并和收购、进入新市场，还有国家或地区的经济状况。每个因素又会衍生很多具体问题。这些因素结合起来，就构成企业需要调整的外部因素。
再看内部。服务要提升、成本要降低、人力资源部门主管的先见之明，这些构成了调整的主要推动力。通常情况下，是首席执行官认为人力资源部门的工作需要改变，于是聘用新的人力资源部门主管，并试图将人力资源部门改造成为能够带来增值效益的部门。
成功与否六要素
通过研究美、英两国75%的企业案例，能够看出决定调整成功与否有六个要素，分别是：
业务核心：首先，同时也是最重要的，调整需要强大的商业动机来推动。这要求企业对自己的未来、价值和使命有深刻的认识，同时要了解企业运营原理。人力资源工作需要熟悉企业内部成员的工作流程，这样才能理解这些内部成员（员工和管理层）的需求。
计划：有效的计划包括几个部分：进行调整的具体措施和明确的目标计划；沟通计划；最容易遗忘的一点，具体的实施步骤；应对调整给人力资源部门及公司客户的影响的计划；最后，还要有对结果进行评估的方法。
沟通：沟通的重要性再怎么强调也不过分。善于经营的公司相信沟通永无止境。这一点在公司进行调整的混乱时期尤显重要。权力转手、管理结构调整，生产流程重新设计，调整带来的震动波及企业的每个角落，员工需要随时跟踪企业调整的进展。沟通不够会引起员工的恐惧，而恐惧会导致行为混乱。
团队合作: 企业的大幅调整需要团队紧密的合作，单靠少数几个人完成公司项目的情况只占极少数。企业进行调整会影响到每一个员工，同时人力资源部门也会留意每个员工的反应，这就需要进行大量的团队协作。与其他部门的人员建立合作关系有利于调整的顺利进行，从而建立起共渡难关的信念。
积极参与：高级管理层应该主动介入到企业调整工作中来。否则，员工可能会怀疑企业调整不过又是一次走过场而已。项目领导的作用十分关键，企业应指派高级管理人员领导这次调整工作。管理人员应当是威望高、工作认真、主动并有创造性、有影响力的人。
对标：四分之三的公司在实行调整前参考、对比了外部的标准。通过对标，可以萌生一些好点子、提前注意一些问题，并借鉴一些有效的方法。需要注意的是，进行实践的时候，所学的东西要和当前的环境结合起来。
评估投资回报
所有工作完成以后，你需要知道调整的结果是否达到了目标。显然，调整伊始，你就应对投资回报率设定目标，并确定评估方法。投资回报评估的一个基本问题是，"我们要在哪些方面取得改善：服务、质量、生产力、管理水平、跨业务流程、或是其他？"
将调整前后的数据进行比较，就可以判断出你是否达到了目标。重点是考察在调整开始、结束和季度进展时的情况。
将调整的成果细分到个人有助于鼓舞士气。人们希望自己的努力能得到回报。他们需要这样的肯定："你做得不错。"或"你还可以做得更好。"这样，员工能了解自己工作的速度和进度。
有些变化来得很快，有些变化则需要时间。例如，员工招聘流程的调整就可以在时间比较宽裕的时候进行，或是安装应聘人员自动跟踪系统。考虑到招聘人员的数量与工作效率的关系，如果你能在招聘工作中尽量减少招聘人手，那么就可以更多地投入到人力资源管理中更具增值效果的工作中去。你可以将部分招聘人员转至其他部门或缩减人力资源部门的规模。从成本的角度考虑，很容易就能发现增值效果，因为招聘成本减少了。
改善对员工的服务显然会振奋士气，进而提高生产效率，营业额也会很快上升。这种效应至少需要六个月才能为员工所感受并认识到。但如果你配有跟踪系统监控进程，你会及时发现花在调整上的时间和金钱的回报如何。通过研究调整项目，你会发现企业正将重心从强调专业技术转向强调对核心业务的服务；从人力资源部门管理转向人力资本管理；从流程和政策管理转向计划和运营管理。
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