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妥善处理员工问题
与员工相关的问题--无论是其工作表现、行为或个性--都不会自行消失。若被忽视或不加以解决，这些问题就会变得越发严重，导致问题员工。
Lain Ehmann
公司主管Carl Lloyd遇到麻烦了。他的一个新雇员、一位具有20年经验的技术撰稿人工作了三星期之后，居然不来上班了。起初，该雇员找出种种借口，然后保持沉默。最后，他在拿走了好几个星期的薪水之后，辞职不干了。Lloyd回忆说，他真希望早些采取措施。"我以为他总会改变的，"Lloyd说，"我完全估计错了，情况很快变糟。"
当你的一个员工给你添麻烦时，你总倾向于忽略它，希望麻烦会自动消失。虽然你可以克制立即采取措施的冲动，但是如果你及早控制局面，就能防止员工问题发展成为问题员工。
明确职责和目标
防止管理方面出问题最容易的方法是：尽可能雇用最好的员工。如果你的部门缺人手，你会倾向于雇用那些能满足你最低要求的任何人来填补空缺。可别干这种傻事！等待最合适的人选对你有好处。不少经理遇到这样的麻烦：一个"平庸"的雇员变成了老板的噩梦。能怪谁呢？经理们只能怪自己。
"我们寻找那些有潜力的人才，因此在面试过程中我们将应聘人员置于一种真实的工作情景中，"微软公司（Microsoft
Corp）项目主管Shannon Peters如是说。借助于模拟这些真实的工作情景，评估小组可以挑选出最佳的应聘人员。
从你雇员开始工作的那一天起，你就应与其商定工作责任、目标、重点和标准。将这些用文字写下来，并制订日程表定期总结进度、查找问题。要确保你的员工能毫无疑问地完成任务，并达到你预期的效果。
向员工提要求必须具体明确，不要说："我要你尽快地完成访问报告"，而是说："请在29日之前将你写好的访问报告用电子邮件发给我。网络服务器上有样本报告。如有问题请Sarah帮助。若碰到任何其它问题或你无法在原定期限内完成报告，请告诉我。我需要在下月初将报告摘要上报副总裁，因此我需要你及时完成?quot;
通过预先简要地提供一些详细信息，你就能防止可能发生的许多麻烦。现在员工清楚知道你希望他们完成什么任务、你想得到的报告的样式以及应该向谁寻求帮助。并且你同时还讲明了员工按时完成任务是何等重要。
加强检查和反馈
尤其对于新来的员工，经常提供反馈意见是至关重要的。通过与员工边喝咖啡边聊天等简单的手段进行检查和总结，可以使你有机会用一种随意、温和的方式查找任何问题。
即使你的公司尚未制定正式的检查政策，你也可以定期评估所有员工的工作表现。此类评估会议对于员工和经理都是同样珍贵的，不仅你自己可以发现工作械那肯詈腿跸睿愕脑惫ひ部梢愿忧宄厝鲜端堑墓ぷ鞅硐质欠穹夏愕钠谕?
工作表现评估的一个重要部分就是要用文字形式将评估意见记录下来。人的天性注重用文字记录下的东西，而把听到的当作耳边风，人们比较重视用文字记录下来的表扬、批评和反馈意见。
"这对于你以后不得不解雇某员工也很有帮助，"Peters说，"关于有谁参与、发生了什么、何时发生等情况，到时候你就有案可查。"
最后一点是，字条有提示作用。不要依赖你的脑子去记住上个月Dan缺席了几次员工会议。写下来，就不会有疑问了。你的脑袋善于帮助你避免冲突。要不是白纸黑字的话，你会说服你自己相信Dan的确出席会议了，或他不过是迟到几分钟而已。
摆正自己的角色
对于何种人是"问题员工"，经理们各持己见。某一个老板的超级明星在另一个老板眼里却是蹩脚货。提醒你自己注意：你评估人的方法可能不是唯一的方法，甚至不是正确的方法，尽管你的办公室可能比较大一些。
允许员工拥有自己的工作方式。看一下结果：正在进行的这项工作是否符合验收质量标准？如果是，问题可能就是工作方式不同。作为经理，你就应该宽宏大量并抛开你的傲气?quot;经理需要有开阔的胸襟，具备一种能从不同角度观察事物的能力，"麻省公共安全部门（Massachusettes
Department of Public Safety）的经理Dianne Wallace说。
由于各个公司的办事方法不同，经理就应同所属公司的人力资源部合作，遵从合适的公司法律程序。这样你不仅可以得益于他们处理类似情况的经验，还可以保护自己免受损失。
的确，摆出一幅强硬的姿态，同一个雇员谈他的工作表现问题的确是很难的，如果你把那个雇员看成是你的朋友，那更难开口了。
将你的公务角色与你的友情分开是很重要的，这并不是说你不可以同你的员工交朋友。但你必须把你的经理职责放在第一位?quot;有时这是很难做到的，"Wallace说，"但如果双方都开诚布公、诚实坦率，立下规矩将工作与娱乐区分开来，就能行得通。"
如果你不分清朋友和经理间的界线，就只有两种选择：要么将你的社交生活排斥在办公室门外，要么就别当经理。正如你必须能够管束你手下的员工，你也必须准备好若有必要就开除他们。让某雇员离开公司是任何经理都必须做的最困难的事情之一，但这是经理职责的必要部分。如果有需要，你必须得心狠手辣。"如果你出尔反尔，不坚持原则，又何必当初呢？"微软公司的Peters说道。
害怕解雇人，是经理们不愿处理员工问题的首要原因之一－－－他们不愿充当恶人。但这是你的职责。倘若你拒绝处理管理问题，对于你的公司来说，你本人也就成了问题员工。
不管问题如何解决，你应花些时间回顾当时情形，并确定问题是如何发生的、是否可以避免以及是否可用其它方式处理。将来你该怎样做以确保同类问题不再发生－－－那个雇员或其他人不再犯同样的错误？
旁观者清，若有可能，将你遇到的情况向一位与你职务相仿的朋友或熟人述说一下，请他们谈谈看法并告诉你该如何更有效地作出反应。
不要让这件事使你灰心丧气。处理不当不要紧，重要的是知道以后应该用另外的方式解决问题，使你成为更善于管理的经理人。
"人人都从心底里希望做好工作，" Peters说，"若有人做不好，你必须分析为什么他做不好。一般都有原因的。"分析原因，你就能从根本上解决问题，使你成为更出色的经理。
经理人的五项工作
德鲁克认为，仅将经理人定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，经理人应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。
两项任务：建立团队/权衡利益
德鲁克认为，经理人要执行两项任务。第一项任务：经理人必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。
作为经理人，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。
第二项任务：经理人必须权衡目前利益与长远利益。经理人所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
因此，德鲁克将经理人的工作分为以下五项：
1 制定目标；
2 组织；
3 激励与沟通；
4 衡量；
5 培养他人（包括自己）。
工作之一：制定目标
一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的经理人。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。
工作之二：组织
一定意义上说，经理人所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。
工作之三：激励与沟通
人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为经理人，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。经理人要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为经理人，一定要相信员工并公平地对待他们。
除了激励外，一个经理人还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。
工作之四：衡量
经理人要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。
衡量常常被人滥用，因而是目前经理人工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。
工作之五：培养他人（自己）
经理人最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于经理人自身。经理人是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。
人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”
经理们的经理所应该恪守的信条，就是印刻在安德鲁·卡内基墓碑上的一段话：“这里长眠着一个人／他知道如何在其事业中／启用比自己更好的人。”
诚实正直是最重要的品质
德鲁克认为，经理人有一种不可或缺的品质：诚实正直。
管理层决不应该委任那种有才无德的人。这种人常常会给组织带来无法挽救的灾难。一个人可能所知不多，绩效不大，能力不强，但作为一个经理人，不一定会造成太大的损失。但是，如果他不诚实正直，那么，无论他是多么有知识，有才华，有绩效，也会造成重大损失。因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏了企业的精神，破坏了工作绩效。
没有经理人的企业是不会长久的。经理人是一个企业的大脑和心脏。他为企业虑长谋远，他使企业生机勃勃，他要确保企业运作正常。作为经理人，他要做决策并将付诸实施，他将有目的地调动整个企业，他塑造企业的精神，他是企业不能缺少的宝贵资源。
结论：经理人是企业中创造活力的元素。经理人的责任就是创造一个超越其各个部分总和的真正整体。经理人的五项工作就是就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。
管理中的阴阳
如果管理真有两面，那么我们很可能已经忽略了其中一面。
管理学家享利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。
从本期开始，我们将陆续介绍明茨伯格的一些文章，解读这位大师的管理世界。
有人曾说过，世上有两种人：相信这个世上有两种人的人和不相信世上有两种人的人。不过，很少有人会否认，这个世界上存在着男人和女人。他们能否象征着管理的两面呢？
其中一面可以用来形容那种更具侵略性、更像“治疗”的管理。近年来，这种管理越来越占主导地位，特别是在对卓越领袖的描述中。我们不妨将其称为管理中的“阳”——形式上很阳刚（但相当一部分女性也采用这种方式）。管理的另一面则更迷人、更包容，就像护理工作。它可以被称为管理中的“阴”或管理的女性化的一面（但也有很多男性采用这种方式）。
下面我们将描述两位不同的管理者一天的工作。他们在巴黎各自领导着一家规模不大，但颇具知名度的机构。不过，两者的相同点仅限于此。他们一个喜欢骑摩托车穿行于巴黎的大街小巷，另一个则对滑板情有独钟。
----MSF(法国)主席罗尼·布鲁曼的一天
物理学家罗尼·布鲁曼已经领导无国界医生组织(MSF)11年了。在法国，他和他领导的组织都极负盛名。MSF具有很强的干涉主义色彩，在世界各地的热点地区设有医疗服务机构。
在罗尼·布鲁曼的建议下，我在前一天傍晚就开始对他进行全程追踪了。布鲁曼召开了一个记者招待会，解释MSF将其成员撤离索马里的原因——因为他们面临危险，当然也反映出他们反对联合国在该地扮演的角色的立场。
根据布鲁曼的建议，第二天早上9:30，我再次来到他那位于巴士底广场边小巧而现代的MSF总部办公室。与多数员工一样，布鲁曼穿着很随便——牛仔裤和衬衫——但办公室里则挂着夹克和领带。我到的时候，MSF负责处理国际事务的总经理P博士正在向他汇报工作。
9:55，布鲁曼参加了9:30开始的会议。会议内容广泛而深入，包括派人去前南斯拉夫地区的问题、若干法律问题、一项管理机构撤离计划、一种艾滋病新疗法、法国新一轮肺结核感染以及联合国秘书长对巴黎的一次访问，等等。
人们进进出出，有的不时踱到门口点上一支烟，布鲁曼也是其中一个。他偶而也插几句话。12:20，他离开了。
“我希望你不介意骑摩托车去，它是巴黎最快捷的交通工具。”他一边说，一边抓起外套准备参加下一个活动 在法国电视台接受采访。“别担心，我会很小心的。”他安慰我说。他不知道，我一直是法国摩托车赛的狂热爱好者。
----为了赶时间，他把车子开得飞快，不时冲入逆行车道。
一位女士在法国电视二台的门口迎接我们，并匆匆带着布鲁曼前往化妆室，然后两人进了直播间。主持人播了一段新闻，然后就索马里的局势向布鲁曼提出了一些问题。访谈持续了大约2分钟，然后布鲁曼回到化妆室卸妆，这时他在该电视台的一位记者朋友走进来和他打招呼，还谈了好多问题。我们在13:30离开。
----返回办公室后，布鲁曼和秘书碰了一下头，然后到附近的一处咖啡馆，加入3名MSF员工的谈话。话题转到其中一个员工正在准备出版的书上面。布鲁曼和他详细讨论了书的提纲，另两个人做了笔记。
然后我们回到办公室。15:07，秘书进来提醒他15:00要见一个记者。在接下来的半个小时里，又是一次有关索马里问题的采访，还有一位摄影师不时地给他拍照。在“战斗”间隙，我终于逮住机会与布鲁曼交谈了几分钟。“一个人道主义组织有时不得不违背自身的利益。”他指的是他就公共问题所做的游说活动。他把MSF形容为立足自己生存空间的“公共活动家”。
布鲁曼的工作节奏是纯粹的法国模式，即只有午餐才是真正放松的时候。在接下来的60分钟内，来访者进进出出，因为布鲁曼办公室的门始终是敞开的。总经理P博士来了，和他就行程及直接通邮问题进行了讨论。接着是一名行政人员，他来请布鲁曼检查一些信件。接着，布鲁曼又检查了其他一些MSF即将寄出的信件，在这期间，电脑部的人进来给他修理了电脑。然后他接听了形形色色的电话，其中一个邀请他参加一场公开辩论。随后，他到总经理办公室呆了1分钟左右，然后根据日程安排(16:40)，出席了一个已经开始了的会议。会议主要是向MSF的年轻员工通报索马里的局势。呆了20分钟后，布鲁曼离开了会场。
17:00过后，布鲁曼回到办公室继续接听电话，与秘书商谈日程安排，浏览更多的信件。接着他再次驾着摩托车穿越巴黎，前往法国国家电台参加18:00开始的直播节目。17:58，我们终于毫发无伤地抵达了目的地。
离节目开始还有几分钟，我询问他在索马里时的主要工作。他回答说，他在那里会见员工以及联合国工作人员等其他人员，他的职责是发现问题，并在必要时调整员工的工作方向。
进入直播间后，他回答了更多关于索马里局势的问题，访谈在19:00结束。我们在交通高峰期穿越巴黎市区(事实证明，摩托车再一次显示出其优越性来。我们以70公里的时速穿行于堵塞不动的汽车长龙之间。坐在车上，我一直在想，如果没有了膝盖骨，生活将会变成什么样？)
回到办公室，我们终于有一点时间来讨论MSF的结构组成、资金筹集(布鲁曼表示他很少参与)、他所撰写的关于政治的文章以及他对热点地区的访问等问题。根据白天追踪过程中所听到的话题，我问布鲁曼，为什么MSF撤离索马里后仅仅3天就决定重新派人返回索马里？他说，那是因为索马里爆发了新的战争，暴力冲突不断升级，伤员开始增多的缘故。
按照日程安排，布鲁曼应该在19:30离开办公室，但当我在20:20离开时，他还在准备最后再了解一下索马里的情况。
首席收藏家凯瑟琳·琼-蒂安特尔的一天
在一间宽敞的白色房间里，玻璃桌上放着一件正在烘干的衣服。它是最近收到的一批捐赠时装中的一件。经过清洗整理后，这件衣服将被装入特制的布袋，存放到温度和湿度均可控制的储藏室里。以后，它还可能成为某个时装展览会的展品。
这里是服装博物馆，是法国高级时装传奇的引导者。它追求的是当代社会中已经很少见的对细节精心呵护的态度。馆长凯瑟琳·琼-蒂安特尔不仅倡导着这种态度，而且在管理方式中也反映出这种态度。
博物馆位于雅致的凯利亚宫，办公区、展览馆、图书馆以及绘画与照片陈列馆也都在这里。其他3万件服装和另外4万件相关的收藏品，包括帽子、鞋子、手套、雨伞和拐杖，都收藏在城市的另一处，服装的清洗和修补也在那里进行。
上午8:50，我到了博物馆，比约定时间早10分钟。不过，凯瑟琳·琼-蒂安特尔已经在博物馆一层的小办公室准备开始一天的工作了。她介绍说，博物馆成立于1918年。在法国，虽然服装最具个性，但油画的地位最高，其次是雕塑。
9:15，她收到一份传真，随后我们迅速前往地下室。我背着一个装满衣服的皮包，这些衣服是交给负责展览准备工作的员工的。一路上，琼-蒂安特尔不时在大厅里遇到员工，和他们讨论捐赠衣服、人体模特和纪梵奇服装的事。
9:30，我们回到办公室，她的助手西尔韦走了进来。她们讨论了一个员工的退休问题，西尔韦还带给她一大摞行政文件。接着琼-蒂安特尔打电话和那个员工商量退休的日期，在这之前，新闻助理进来让她检查一个朋友送来的衣服。随后，她和西尔韦讨论了一个访问团的伙食问题、为时装摄影展赞助商所举办的答谢晚会上用的鲜花、她想要的接线员的标准以及一位申请来博物馆工作的人。“哦，不，我知道这个人。我不想要他。”琼-蒂安特尔说。西尔韦不动声色地听着她的评论，平静地回答说，不管怎样，也许她还是应该见见那个人。她们接着讨论了清洗入口处玻璃等问题。
----9:57，有人送来了信件，西尔韦先检查了一遍：这里面有账单、邀请函和商品目录等。“又有一个女士想卖婚纱，我会给她打电话的。”接着两人对了一下日程安排，然后她打了几个关于模特和照片目录等问题的电话，并让西尔韦去和摄影师联系。
10:35，我们坐地铁去另一个地方。蒂安特尔说，通常她会滑着滑板去，但因为我的缘故，她今天没带滑板。11:00，我们到了。蒂安特尔把乱哄哄站在门口等着参观的一群人叫到一起，用10分钟的时间向大家解释博物馆和即将开始的参观活动的特点。然后由新闻助理简-佛朗西斯带领大家参观，琼-蒂安特尔不时作一下解释，比如灯光比较昏暗是因为强光会烧坏衣料等等。她还不时溜出队伍，和员工讨论问题。12:37，她离开了。我们在附近一家小餐馆边吃午饭边交谈。
她说，她的门总是敞开的，大家可以随时找她(虽然有时她不得不去图书馆工作)。现在她尽量把招聘等行政工作交给西尔韦处理。每天傍晚，她会做一些她称为“科学研究”的工作：给别人上课(比如时装史)或准备目录。这时她一般不接电话。
14:05，我们回到办公室。琼-蒂安特尔先会见了一位女服装迷，然后在接待处查看留言，接着打了几个电话。这时，技术员拿着一些图纸进来了，问她图上画的服装是不是16世纪的。琼-蒂安特尔认为不是。“为什么不在上面画一个问号呢？”她建议道。
一些人不时到办公室找她，14:40，琼-蒂安特尔下楼去见一位想捐献绘画和邀请函的男士。她收下了这些东西，并让他签了一份捐献确认书。不到10分钟，她又回到办公室，开始处理文件，不时被一些电话打断。
15:17，西尔韦带着一位男士进来了。琼-蒂安特尔向他解释了他的工作(其中包括搬运较重的箱子——“我们这儿都是女人！”)。15分钟后，他们离开了。我问她为什么同意雇用那个早上她还非常反感的家伙。“再给他个机会吧。”虽然她没再说什么，但我知道，是她对西尔韦的信任让她同意雇用这个人的。
15:40，正当她准备带我去参观博物馆时，简-佛朗西斯出现了。蒂安特尔告诉他，她希望在橱窗里展示一件特别的服装。接着她又给一位专家打了一个电话，讨论送给博物馆的一批照片的收藏条件。在她打电话的当口，西尔韦进来了，蒂安特尔把这件事情交给了她。西尔韦给她带来了晚上所需的鲜花，她们开始讨论详细的日程安排。
16:07，我们终于开始参观了，花了几乎1个小时参观了各个场所和展厅。琼-蒂安特尔在大厅里遇到一位想卖服装给博物馆的女士，可惜她带来的服装不能用。琼-蒂安特尔很同情这类生活陷入困境的人，她给了这位女士一些可能的买主姓名。
17:00，我们回到办公室，琼-蒂安特尔开始撰写一份春季展览会方案。不时有电话打进来，还有人送进来一些邮件，因此我们不得不经常到接待处继续谈话。
琼-蒂安特尔解释说，博物馆没有董事会，她直接向巴黎文化事务专员汇报工作。她相信，这个城市对博物馆的看法是最重要的，而这种看法是直接由参观者，间接由媒体对博物馆的报道形成的。
我在18:15离开了，好让琼-蒂安特尔有时间换上优雅的礼服，为18:30开始的接待会做好准备。
管理的两面
这是完全不同的两天！这两个完全不同的组织，由两个管理模式完全不同的人管理着。
一个组织在全世界运作，不时要应付各种危机。另一个组织则精心珍藏各种传家之宝。
上述两个组织的工作都十分有效。MSF就像一剂药，它果断地决定是去处理危机还是迅速从危机中抽身而出。它为危机提供药方，然后在情况稳定后离去。它的领导者是一位物理学家，这并非巧合。他的管理模式就像药品，他的言语就是处方。
博物馆收藏服装和捐赠物，它的领导者被称为首席收藏家。她的工作是想像和感觉。她用一种开放的方式来管理。就像凭印象和感觉来挑选衣服一样，她对这个组织的一切事务了如指掌。当她讲述服装与身体的密切关系时，她也许是将其当作一种比喻，来形容她的组织所担负的任务与组织自身的关系。
布鲁曼一天的工作大部分都是外向的——是网络化和提升，是大声说出而不是仅仅说出自己的观点。与此相反，琼-蒂安特尔的工作大部分是内向的——是通过观察和感觉来做事和关注细节。
当然，管理中除了阴阳所象征的东西外还有更多内容。阴也许意味着关注，但它也代表着黑暗、晦涩和神秘。阳代表清楚、光亮和白色，但也许有些过于刚猛。如果阳代表主动，那么阴则相对被动。但也许我们可以在管理中更多地应用一些被动的方式，让其他人能够更加主动。
----我们知道，阴阳这两种宇宙中的伟大力量共生共存，只有在二元性中才能找到统一性：阴影中必须有光明，而光明中必须有阴影。如果阴阳的平衡能达成和谐，那么在管理中能做到重新平衡吗？
管理的阳面，即MSF的模式和它的领导者的管理模式，似乎更像目前流行的管理模式，至少媒体是这样描述的。正是戏剧，而不是日常事务能够吸引读者并带来热销。但大部分管理都是日常事务——努力建立并保持机构的最佳状态。就此而言，我们更需要关注阴的神秘。如果管理真的有两面，那么我们可能已经忽略了其中一面。（本文经作者授权刊载。因篇幅所限，略有删减。
沈巍岗 编译）
与客户共同成长
为什么有那么多公司追捧“与客户共同成长”战略呢？研究发现，和自己上下游的企业构成一条坚固强势的价
值链，通过扶持、共同拓展、战略联盟等方法建立起价值链壁垒，能够实现价值链利润，保证该条价值链在市场竞争中取得优势。大多数企业往往采取以下方法实现与客户共同成长的战略：
一、 向客户提供服务和产品的客户经理一定是专家，既是本专业的专家，又是客户所在行业的专家 成为专家型销售人员是对客户经理非常高的要求，它不仅意味着向客户出售服务和产品，更重要的是提供非常专业的、客户感兴趣的知识和咨询。这要求客户经理有着广博的知识积累，熟悉客户所在的行业和发展趋势，了解客户当前的状态和困难。
这里有一个小案例与大家分享。美国钢铁公司曾经陷入相对困顿的境地，该公司在当时的美国工商界是有名的“铁公鸡”，对成本控制非常严格。
MCI和AT&T都在争取该公司的通信项目。MCI派出经验老到的项目经理，去见美国钢铁公司主管该项目的副总裁。他一进副总裁办公室就开始大谈MCI方案的优势和如何能帮助美国钢铁公司降低成本，结果不到5分钟，该项目经理被无情地扫地出门。
AT&T公司的经理紧随其后赶到美国钢铁公司副总裁的办公室。按常理，在此情景下不会有什么好果子吃。此人是非常厉害的专做客户关系的经理，而非项目经理，有备而来的他把美国钢铁公司近20年的发展资料、重大事件、高层变动、财务报表以及目前存在的问题做了透彻的研究。一进副总裁办公室，他就直接谈美国钢铁公司目前面临哪些问题。那位副总裁原本想更好地羞辱一番AT&T的经理，不会给他超过2分钟的机会。结果发现AT&T的经理所提到的某些问题他自己还没有意识到，从而产生了浓厚的兴趣，还请他吃晚饭。AT&T最后赢得了美国钢铁公司的合同，并且有很好的回报。
二、 深度参与客户的发展 这是行业专家的延伸，咨询公司在这一点上做得更多。有些咨询公司在咨询过程中，有意发掘并培养一批成长性很好的中小型企业，深度参与其发展过程，扶持和培育它们成长。等到这些企业壮大后，就有可能带给咨询公司丰厚的利润。
----深度参与客户的发展有很多内涵，除了向客户提供产品和服务外，更多地在于密切关注客户的业务、产品和客户的市场乃至客户的客户。扮演客户的智囊并对其各个重要的发展阶段提出高水平的建议和咨询。在深度参与的同时，客户经理需要对客户倾注足够的情感和关怀。
三、扶持客户，向客户提供战略性的帮助 所谓战略性的帮助，是指既能促进客户的发展，又能促进自己业务和销售额增长的工作。给客户的只是相对固定的投入，却赢取了长久不变的收益。利乐公司是一家销售包装产品的企业，它免费赠送学生奶设备给沈阳乳业集团，帮助它扩大在学生市场中的份额，既壮大了沈阳乳业，也提高了利乐包装产品的市场占有率。
很多人知道当年可口可乐进入中国的曲线道路。它先是免费送罐装设备线给天津、北京等地的有关企业，后又大量在中国各地投资建厂，促进了中国经济的发展。当时它曾下决心在中国15年不赚钱，但如今却已经占据了不知道能供它赚多少个“15年”钱的中国软饮料市场份额，真是聪明至极。
四、利用自己的优势资源，强化、加固价值链 价值链中的企业，有强势和弱势之分。处于强势的企业应该用自己强势的企业文化、经营管理模式等来强化、改变价值链中的弱势企业。
这样的案例有很多。兰德公司在咨询中，希望所有客户都能从它们的理性决策模型中学到更多宝贵的东西，用兰德先进的知识强化客户的管理。海尔公司采用激活“休克鱼”战略来实施多元化扩张，把海尔优势的企业文化、管理模式、经营模式复制到“休克鱼”公司中，把被兼并企业激活，使其由亏转盈。
以上只是“与客户共同成长”战略中所采用的一般方法，在不同企业实施时，会有不同的方法和内涵。
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