1． 3P模式——构建自诊断HRM核心生态系统方案

就我国目前人力资源管理的现状来看，或许并不缺乏人力资源管理、企业管理方面的理念、思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现、外化出来的规范化技术。因此，我认为目前有必要就人力资源管理的核心技术规范化。只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能健全、完善其他人力资源管理制度和技术。另外，随着现代企业管理理论、技术越来越细化、微观化、具体化，现代企业人力资源管理越来越以个体的“人”和特定的“事”及“岗位”为核心，岗位分析、绩效考核和工资分配这三者的关系越来越紧密，而且以“岗位分析”为起点，绩效考核（针对企业、部门、个人）为中心，工资分配作为一种呈现给员工、企业的结果，这一逻辑顺序似乎越来越明显。这两点或许就是3P模式，即职务分析和岗位（POSITION）分析、绩效（PERFORMACE）考核与工资（PAYMENT）分配等，提出的主要理由。

目前，促进国内企业改制，规范民营企业、私营企业的管理，建立现代企业制度，适应市场经济的竞争环境，步入经济发展良性轨道，构建科学高效的现代企业人力资源管理制度，是当务之急。 一般来说，国内企业人力资源管理制度的设计必须考虑以下三方面的问题：

（1）国内企业的现实特点及改革难点，它们主要体现在用人制度及工资分配制度上；

（2）现代人力资源管理的本质思想：“以人为本”；

（3）以核心的现代人力资源管理技术、制度作为载体，来充分体现“以人为本”的思想。

为此，我们建议目前适于我国企业（特别是国有企业）特点的人力资源管理系统制度的创建应参照以下具有自我诊断功能的核心生态系统进行（见图）： 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分国内企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前国内企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免国内企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有以下几层含义： （1）现代企业人力资源管理，远不止职务分析和岗位（POSITION）分析、绩效（PERFORMACE）考核与工资（PAYMENT）分配等。但就我国目前人力资源管理的现状来看，或许并不缺乏人力资源管理、企业管理方面的理念、思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现、外化出来的规范化技术。因此，认为目前有必要就人力资源管理的核心技术规范化。只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能健全、完善其他人力资源管理制度和技术。

（2）国内企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

（3）国内企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POSTION）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。

（4）企业在构建核心人力资源管理制度与模式的同时，当然不可忽视其他相关人力资源管理工作。但是，更为关键的是，企业管理者，特别是人力资源管理者有必要加强这一核心管理系统的自我诊断工作。

国内企业在实施现代人力资源管理方案时，主要关注并导入的现代人力资源管理核心技术——3P模式的内涵及操作步骤为：

（1）根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POSITION）职责。开展职务分析，应收集以下信息：（1）工作内容是什么（What）；（2）责任者是谁（Who）；（3）工作岗位及其工作环境条件等（Where）；（4）工作时间规定（When）；（5）怎样操作（How）及操作工具是什么；（6）为什么要这样做（Why）；（7）对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么（What）；（8）与相关岗位工作人员的关系要求是什么(what)。

为了收集这些用于职务分析的信息，一般采用观察法、问卷法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等。其中观察法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，为定量分析提供科学的分析要素和相关的可量化规律。问卷法虽然可以用于定性分析，但就目前国内外的使用情况来看，如美国普渡大学（Purdue University）职业研究中心开发的“职位分析调查问卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便获取更为具体、详细、量化的职务信息。采用问卷法进行职务分析时，首先是通过定性分析，找到有效搜集各种职务信息的分析要素、指标；其次，是用语言恰当描述这些要素、指标；再次，给每一要素指标语句赋予适当的评定等级数字，便可形成一初步职务分析调查问卷；最后，是使用这一初步问卷进行规范的抽样试调查，并进行信度、效度检验，就可得到一较为科学的正式职务分析调查问卷。使用这一职务分析问卷，就可以达到较为科学的职务分析信息。

（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导等共同参与的立体考核形式；考核方法主要有等级法、要素考核法、量表法等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，并进行面谈是十分必要的。

（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。

2．3P模式应用效果评价

根据我们在几家企业的实验发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合我国企业的特点，降低管理成本，易于操作。具体表现： （1）3P模式中的岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，便于构建整体化人力资源管理方案。它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。

（2）这一模式能有效强调个人努力与团结协作的统一性，员工个人命运与公司命运一体化；

（3）不强调资历，只看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果，工作报酬和工作奖惩的统一性。

这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

但是，我们在实践中也发现，以下几方面对3P模式的有效推行有着较大的影响：

（1）领导，特别是决策层领导的观念更新是十分必要的，在企业运行中应逐步导入一种“以人为本”的理念；

（2）推行3P模式的同时，应加强中层领导班子建设；

（3）旨在规范企业人力资源管理，并提高其管理水平的3P模式，有赖于企业员工的素质提高，否则，员工的素质将会成为企业推行3P模式、发展上台阶的一个巨大障碍。

　　２１世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。当前，人们的认识在某些方面仍囿于旧观念、旧体制、旧做法，只有厉行改革，实现人力资源管理创新，才能使人才迅速成长和才尽其用。

　　实施人力资源管理创新，首先要将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归。这是由于企业的组织管理方式为市场迅速的变化，一方面组成集团，另一方面又将企业分组成许多独立的、自负盈亏的成本——利润中心。这些中心不但在财务、生产等方面独立自主，相应地在人事方面也享有自主权。这意味着建立这种下属企业的母企业，人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权，导致复杂化。

　　其次，要分化人力资源管理职能。人力资源管理职能可概括为４个方面：人力资源配置（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等），培训与开发（包括机能培训、潜能培训、职能生涯管理、组织学习等），工资福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）。这些职能相互联接，原来由人事部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。

　　其三，突出人力资源的战略管理和制度化。人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。

　　同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。所谓柔性化，就是在新时代，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，劳资双方（组织与受聘者）的关系，从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，就是说，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系，越来越难以凭借权利。同时，信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。

　　管理的柔性化，又带来组织结构的扁平化。原来领导指令逐级下传，基层反馈逐级上报。高层信息多，下级占有少，信息分配的多少，决定权利的大小。但由此建构的多层组织形式在信息高速传递和竞争激烈、市场瞬息万变的情形下，极易造成反应滞后，错失良机。因之，精简中层，使组织扁平化成为一种潮流，如实行矩阵组织结构。在下层建立成本利润中心也是为适应这种变化。

　　整个组织管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方式、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。
实施人力资源管理的改革与创新，首先管理者要转变观念，走出传统的误区。

　　第一，人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。

　　第二，必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。所以，必须对人才有全面的理解。其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位。必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能求全责备。再次，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。总之，对人才的理解要走出片面性的误区。

　　第三，人才工作的立足点、着眼点，不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。所谓“士为知己者死”，对人才理解是第一位的。在市场经济条件下，人才的流动是客观法则。影响人才流动的各项因素，根据专家的研究，物质待遇的比值为１４．４％，居第四位；晋升机会公平居第一位，比值是２１．２％；领导重视为第二位，比值是２０．５％；居第三位的是人际关系和谐，比值为１８．６％；工作对身体健康的影响居第五位，比值是１１．７％；专业对口为第六位，比值是８．４％。这个调查数字虽不是绝对的，只供参考，但从中可以看出，吸引人才，不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个企业（组织）造成尊重知识、尊重人才的环境、氛围。不单是领导者和人力资源部门成为伯乐，全体员工都要关心人才的发现与培养，争当伯乐。也就是说，尊重人才、关心人才成长，要成为企业文化的核心。

　　第四，改变传统把任用人才作为最高领导层的个人行为。要建立和不断完善组织制度，把发现、开发、聘用、考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制；科学、公平、可操作的考核评价制度；有效的激励机制；公平、公正的晋升制度等等，从制度上保证人才脱颖而出。

　　人力资源管理的改革与创新要落实到制度的建设，根据形势的变化，同时也要从我国的国情与单位的现实状况出发。

　　首先，要把完善用工制度和塑造企业（组织）的新型劳动关系结合起来，建立一种灵活的引进人才和推动人才的成长机制。

　　其次，完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与创新精神和团队精神，尽可能降低其负面影响。

　　再次，建立健全先培训后上岗和培训终身化相结合的制度，不断地提高员工素质，增强创新能力。

　　最后，在保险、福利的基本项目社会化保障的基础上，根据不同的工作性质、特点，开展不同层次和多样化的福利项目，量力进行“感情投入”，增强员工群体观念，培养团队精神，持续地改善职工生活质量。