猎头和你探讨如何选准高级管理人才？

虽然 “ 猎头 ” 已成为人们熟知的名词，在人们的印象中，又始终笼着一层神秘的面纱：他们无孔不入、神通广大。那么，他们是如何把一个高级人才推荐到一个最合适的职位上的？

目前我国猎头行业仍处于起步阶段，有不少猎头机构还停留在简单的人才中介阶段，也就是说企业说要什么人，猎头通过一些途径来提供一些候选人，包装一番供用人企业选择就完事了，但其实国际上真正规范的猎头服务要复杂和专业得多。据了解，像南方猎头、登龙门、前程无忧等猎头公司已逐步引进国际上猎头公司的规范化操作经验，综合来看，规范的猎头猎才操作一般分成以下几大步骤：
用人企业背景调查
当用人单位委托猎头公司寻找某职位的人才之后，猎头公司会派出由该行业的猎头顾问率领的项目小组对该企业进行详细的背景调查，包括该企业在该行业内的位置（比如其经营、技术、研发实力和企业文化等），重点了解其人力资源状况，通过与企业的高层和人力资源部经理的沟通，了解该企业的用人理念，给予该职位的权力、责任和发展空间、薪酬和绩效考评制度等，从而准确地把握企业的需求，同时挖掘出该企业吸引人才的优势，如果这过程中发现企业在吸引人才方面存在缺陷，则对企业提出改进建议。
提出人才建议书和签约
企业提出了其岗位需要的人才标准，但并不一定是最准确的，猎头顾问会根据自己的调查资料分析和专业经验，提出一个自己理解的最适合该职位的人才建议书，大约描述出最适合该职位的人才轮廓：包括应是什么年龄、学历、性格特点、有哪些工作经验、哪方面成功背景等方面。获得企业认可后，便与企业约定一个人才搜索时间表，并报出猎才的价格，一般在该职位年薪２５％ ? ３５％左右。这份人才建议书在与企业磋商并得到认可后，双方便正式签订猎才委托合同，同时收取一定数额的预付金（一般是总费用的３０％）。
制订搜索名单
接单后，项目小组便要制订出更详细的人才搜索方案，以最快的速度确定候选人才名单，这些名单一般从相关行业、相关职业、相似岗位中的人才中选出。先是筛选原有人才库的人才资料，看是否有合适人选；如果没有，则猎头顾问通过在这个行业中的广泛联系而撒网寻找，但据了解，一般猎头公司７０％ ? ８０％的真正推荐成功的人才是原人才库中没有的。
搜索人才
接着便是与候选人进行电话联系，探询他们的跳槽意向，向他们展示这个新的机会各方面有吸引力的条件，问他们是否感兴趣，如果不感兴趣一般也不死缠烂打，而是委婉地请其留下一份资料充实公司的人才库，再继续寻找对这机会有兴趣的人才。
但对于一些高层人士，初次接触以电话联系却往往效果不佳，因为目前许多高层经理不太愿意在电话里对猎头表示亲近，深层原因是一些老板可能会冒充猎头公司，试探他花费高薪请到的经理人是否忠诚。高级人才会面一般是通过业界有影响力的兼职顾问（兼职猎手）或者朋友进行引荐，在保密而且优雅的环境中会面。业内人士还对人才特别提醒，接到猎头电话后，最好先弄清对方身份后再与之表示亲热不迟，以免中了一些不仗义老板试探的招，槽没跳成，留在原企业的日子也不好过。
面试与说服
联络到一批有意接触的候选人才后，便是安排一个地点面谈，见面时一般有个 “ 小小要求 ” ，就是带齐简历、证书之类，以便见面时可以衡量其斤两几何。正式面试前，一般先由专攻测评技术的顾问对他们进行各方面的综合素质测评，然后由首席顾问再度面试，面试是为了发现人才真实的一面，筛选出较为合适的人选。对于可能合适的人选还要进行进一步的背景调查，比如从他现在所在圈子中调查，再从他以前工作过的企业了解，看看这人在以往的职业生涯中的职业操守、业绩表现、人际关系等等方面的状况。当然在搜索人才和背景调查时都是在相当保密的前提下进行，以免给候选人带来负面影响。
当然，能入猎头 “ 法眼 ” 的高级人才一般职位不低、待遇优厚，要 “ 挖走 ” 他们，其难度可想而知，面试之后其实更多是 “ 说服 ” 工作，向人才分析他目前职位再做下去以后是怎样的发展状况，而到新职位又将带来怎样的发展前景，用薪酬和事业发展来吸引其流动。
客观的人才 “ 包装 ”
如有必要，对被选出的人才，猎头还会进行一定程度的 “ 包装 ” ，比如一些很有实力的人才，但在制作简历、面试时的言谈举止等方面并不一定擅长，顾问便给予专业建议，帮助他们突出适合该岗位的竞争优势。但这种包装切忌掺入夸张和虚假成份。
向用人单位推荐人才
把筛选好的数名候选人才向用人单位推荐，让用人单位高层再进行面试挑选，如果用人企业并不满意，或者所荐人才对该企业并不满意，猎头则继续进行搜索、面试、推荐，一直至找到客户合适的人才为止。
协助办辞职、入职手续
当用人单位与人才双方都满意并确定聘用关系后，该人才便面临如何顺利辞去原职的问题，因为是高层，辞职十分敏感，稍有不慎都可能引起负面的风波，给原企业和自己带来损失，猎头顾问便可根据专业的经验提供建议，怎样皆大欢喜地全身而退。而人才履新也面临怎样适应新环境、熟悉新岗位的问题，猎头顾问因有前期调查摸底，也可提供有关建议。除此之外，猎头还可协助其办理相关手续。在人才就职时，一般将进行猎才费用的结算。
后续跟踪服务
在人才就任新职后，期间还会有一段时间的适应时期，猎头顾问则还需协调用人单位和人才之间的关系，使双方消除可能的误会，创造良好的条件，发挥人才的最大价值。现在，一些操作正规的猎头公司还提供人才的试用期保证，当试用期期间，企业发现所选人才不满意而辞退，或者人才对企业不满意而又跳槽了，猎头公司则会免费重新物色人选，如果最终猎不到合适人才，将可能按合同退回大部分费用（一般退回达８０％左右）。

如何选准高级管理人才历来都让领导者头疼。尤其是随着我国企业对职业经理人的需求越来越大，在很多情况下需要从市场上招聘高级经营管理人才，需要在短时间内预测候选人的胜任目标岗位的能力，就更让选人者一筹莫展。宁波猎头网 51CEO.COM 猎头顾问根据自己六年来协助企业选拔高管人员的实践经验，总结如下心得，供大家参考。

一、明确选人标准是选准高管人才的基础工作

绝大部分企业在选拔高管人才时，并不重视分析用人标准工作，结果必然导致评价时的主观臆断，决策时的众说纷纭，拿不定注意。对于选人评价标准，在实践中常犯的错误是：

1. 标准太多

特别是在选拔高管人才时，由于职位重要，总想通过设定全面的衡量标准来降低选人风险 . 在很多国企选拔高管人才时，往往会列出＿大串评价标准，如仪表气质、思维能力、计划能力、组织与协调能力、决策能力、创新能力、原则性、应变能力、沟通能力、成就动机、业务能力 …… 等等。实际上，标准越多，在评价时会分散注意力，抓不住重点，最后可能是哪个标准也评不准，即使对所有方面都进行了准确评价，也很难进行用人决策。一般来说，只要把握有限（五到七个）的关键标准就可以了。从理论上讲，我们希望选拔十全十美的人才，但现实中并不存在这样的人才。从某种程度上讲，我们用的高管人才都是缺陷人才。

2. 标准含糊不清

在界定评价标准时，很多企业往往用﹁些比较笼统的语言来描述用人的标准。如，创新能力、应变能力等，没有操作定义。由于汉语语言语义非常丰富，每个评价人对什么是创新能力和应变能力都有着很大差别的理解。比方说，有人认为 “ 应变能力 ” 就是 “ 根据不同的问题情景灵活处理问题 ” 的能力，有人则认为 “ 应变能力 ” 指 “ 在压力下沉着冷静地解决问题的能力 ” 。这必然导致评价结果的不一致性。因此应该对评价标准进行清楚地界定，可以不求概念上多么准确，但一定要统一起来。

3. 评价标准缺乏个性

虽然都是选拔高管人才，不同企业、不同岗位对高管人才的要求确是大不相同的，如果都是评价什么 “ 创新能力 ” 、 “ 组织协调能力 ” 、 “ 计划能力 ” ，那就很难做到拿锁配钥匙，根据锁的孔型（特定企业、特定岗位）选配合适的钥匙（人才）。大凡是评价标准制定地非常明确、具体的企业，一定是对用人的需求进行了深入的研究，也就为选准人奠定了良好的基础。

4. 评价标准重硬轻软

所谓硬能力，指知识、经验、技能等比较容易评估的素质，软能力是指创新、团队精神等不太容易评估但又非常重要的素质。对高层管理者来说，大部分失败者的原因在于缺乏魄力、保守、不能有效领导团队、只顾眼前利益等行为。因此，在评价高层管理人员时，有人提出人的素质的冰山模型，要关注所谓冰山之下的那些素质。冰山之上的素质清楚可见，但不一定是决定因素，冰山之下的素质是潜在的或者不易观察到的素质，但对企业经营者来说是更为重要的素质。

就高管人才的标准而言，普遍性要求和特殊要求之分。在此，总结一些通用的标准供大家参考，至于特殊性的要求，一定要根据具体企业的需求而定，在此只能提供一些原理性的原则。 结合咨询实践，对于当今环境下的企业一把手， 51CEO 猎头顾问总结了五个重要的评价标准：

•  方向感： 对外部环境及内部员工的变化非常敏感，并据此为组织确定、调整业务方向、竞争策略的能力。

•  系统思维： 长期和短期，局部和整体考虑平衡有度，不顾此失彼，能够抓住重点，有很强的策略性。

•  变革管理能力： 为适应环境，挑战自我，适时推进变化，并妥当处理变革阻力的能力。

•  影响力： 通过适合自己特性及风格的方式，使团队追随既定目标或者主张的能力。

•  抗击打能力： 对事业执着的追求，不因一时的外界环境影响造成的挫折失去前进的动力。

以上标准，和传统意义上领导特质论的研究有很大差别。特质论强调领导者的个性模式，而以上标准更多是行为意义上的标准，强调行为的结果。如影响力，宁波猎头网主张的观点是，不同个性特质的领导者都可能产生影响力的行为，不管领导者是性格强硬的人还是平和的人。因此，也就屏弃了领导是天生的观点，主张领导行为是可以经过后天的实践而习得的。

在以上五个标准中，后三个都和一种素质密切相关，即情商。情商是指有效地管理自我以及处理人际关系的能力，包括自我意识、自我管理、社会意识和交往技能四个基本素质。变革管理能力涉及到的情商因素有：适应环境变化的能力、组织政治的敏感性、冲突管理能力等；影响力涉及到的情商因素有：换位思考、提出远景、沟通技能、团队协作、建立关系等；抗击打能力涉及到的情商因素有：自信心、主动性、成就动机等。因此，选拔一把手，除了关注其把握企业方向和策略性思考能力外，最主要地就是考察其情商的高低。

近年来，宁波猎头网运用著名的管理者行为风格测验（ MBTI ）对近万名管理者进行了测试，现抽取部分高层管理人员的测试结果分析高层管理人员在行为风格方面的共性和差异。

MBTI 测验根据四个维度对人进行分类：心理能量的源泉和指向，由此分为内向（用字母 I 表示）和外向（用字母 E 表示）两种类型；接收信息的方式，由此分为感觉（用字母 S 表示）和直觉（用字母 N 表示）两种类型；决策的方式，由此分为思考（用字母 T 表示）和情感（用字母 F 表示）两种类型；对外部世界的倾向，由此分为判断（用字母 J 表示）和感知（用字母 P 表示）两种类型。四个维度组合后形成了十六种行为风格，如 ESTJ 型（外向、感觉、思考、判断）， INFP 型（内向、直觉、感情、感知）等。那么，在成功的高层管理者中，各种类型是如何分布的呢？下表是宁波猎头网的一项统计结果，样本主体来源于华东地区的大中型企业副总经理以上职位，他们大都是相对比较成功的企业经营者。

以上测试结果给我们哪些启示呢？在结果中，我们看到 ESTJ 和 ENTJ （外向、直觉、思考、判断）型的人占了多数（ ESTJ 占样本的 38.8% ， ENTJ 占 26.3% ，合计 65.1% ）。 ESTJ 型的人做事的计划性强，组织能力强，善于围绕目标调配资源，最终达成好的结果。 ENTJ 型的人和 ESTJ 型的人比较类似，但更善于长远规划，看大局，推动力更强，但没有 ESTJ 型的人的计划性强。应该说，这些都是一个好的经营者的有效行为表现，这两种类型占居多数，也就不足为奇。在所有抽样中，有五种类型空缺（ ESFP 、 ENFP 、 INFP 、 ISFP 、 INFJ ），根据笔者的经验，这五种行为风格的人的确很少在企业高层任职者。在四个维度上， F 型的人担当高层领导者最少见。他们在决策时过多地考虑了个人价值观的判断及感情因素，而较少从组织目标和原则进行决策，因而不适应企业领导者的决策要求。如果遇到这些类型的候选人，我们要进行慎重分析和决策。我们看到，其它类型的人也占了相当的比例（ 34.9% ）。特别是，内向者也大有人在（ 21.5% ）。按照传统的观点，企业领导应该是外向性格的人为好，但现实当中，内向性格者同样可以获得成功。因此，我们在挑选高级管理人才时，根据特定企业和特定岗位的需要来选择评价标准。再者，性格内、外向可能只是分析候选人时的一项内容，但不能作为选人的标准，标准主要看行为能力，如影响力、抗击打能力，内向者和外向者同样有很强的影响力或者反之。

二、改革传统评估领导者的方法，大胆借用现代人事测量技术

传统评估领导者素质的方法主要依靠自由面试和印象判断。如果候选人来自企业内部，那么主要是依靠领导的平时观察和主观印象来评估其胜任能力。在很多情况下，越是自己熟悉的人，越有可能形成思维定势，靠简单地印象判断法很难客观、全面评估其潜在能力。企业有时会依靠其业绩来决定晋升人选。靠业绩提拔领导者的导向是好的，是激励的重要手段。但是，业绩是其在过去职位上成功的结果，并不意味着在新的职位上同样成功，实践中，我们经常见到这样的例子，个人销售业绩第一的人却很难带领销售团队取得整体业绩的成功。正确的做法是通过过去的业绩来总结其行为能力，然后再和目标岗位进行比较，最后判断新岗位的胜任能力。如果候选人来自市场，企业往往组成面试小组，通过自由提问的方式来获得候选人的信息，并形成判断和预测。这种简单的面试有着很强的经验依赖性，缺乏科学的问题设计和评价标准和评价程序，其效果在各种人事测量技术中差不多是最差的。

根据宁波猎头网 51CEO.COM 资深猎头顾问的经验，评价中心技术和 360 度反馈技术的综合运用是最好的评估领导者素质的方法，这些方法在国际上得到了比较一致的认可，近年来中国企业也在积极尝试，如同仁堂、中国银行、联想等企业，他们都取得了满意的效果。

评价中心技术的特点可概括为 “ 三多 ” 、 “ 一个必须 ” ：由多个专家运用多种方法来评价候选人的多方面的维度进行系统化的评估，并必须应用情景模拟测试工具。多种评价方法包括了准结构化面试、心理测验法、履历分析法以及以小组活动、文件筐测验为代表的情景模拟测试。

准结构化面试不同于传统的自由面试法，要求事先进行岗位分析，设计出评价标准和对应的面试题目，但又不象结构化面试那么刻板，不必严格按顺序提问，强调随时追问。准结构化面试以其设计的严格性和实施的灵活性赢得了测评专家的信赖，其效果非常理想。

心理测验法对于了解候选人的个性特征、思维能力、心理素质有着得天独厚的优势。如上文所述的管理者行为风格测验（ MBTI ）就是一个典型的心理测验工具，得到了使用者的一致好评。对于企业高层领导者来说，他们可能不需要了解具体的心理测验内容，因为，即使他们有时间，也很难掌握心理测验的原理和使用，更何况他们扮演的是决策者的角色，可以委托专业人才来做这件事。高层领导者只要了解心理测验对了解一个人的比较稳定的、内在的素质是非常有帮助的，这也许就足够了。目前比较成熟的心理测验能够测量候选人逻辑思维能力、性格内外向、气质类型、责任心、人际交往能力、合作性、成就动机、灵活性、决策风格、自信心、情绪稳定性等方面的水平。

情景模拟法由于其设计的问题更接近管理现实，更能得到直观、有效的信息，因此得到了领导者（领导者有时候要参与情景模拟测试的评价，特别是在从市场招聘高层管理人才时，更需如此）和测评专家们的青睐。情景模拟法能够很好地评价候选人合作能力、策略性、决策水平、授权管理能力、组织协调能力、影响力、应变能力等素质。

由于篇幅所限，对以上测评工具只做简单介绍。就其中单个测评工具而言，大家或许了解其使用方法。但是，评价中心技术是一种综合、系统的评估方法，如何整合来自不同来源的评价结果，如何得出对多个评价标准的评价结论，是评价中心技术的难点和核心。测评专家给决策者提供的测评报告不是单项测试的结果，决策者很难根据零散的、带有专业术语的分析报告做出任何决策，除非决策者也是一名测评专家。实践中经常见到的用计算机进行的素质测试结果，如果直接将其提供给非专业的人使用，那将是很危险的，很可能是误导，而不是有价值的决策参考。因此，测评专家需要根据目标岗位的评价标准来整合测评信息，对信息进行再加工， “ 翻译 ” 给决策者和其他使用者。对高层决策者来说，也不应该把注意力集中在个别测试工具的信息之上。

在从市场上招聘高层管理人才时，由于事先对候选人的行为缺乏了解，评价中心技术的应用显得更为迫切。

如果是从企业内部选拔高层领导，除了应用评价中心技术对其潜在能力进行综合评估之外，还要运用 360 度反馈法收集候选人周围的人对其行为表现的评价。 360 度法和传统的民主评价、组织考察在思路上基本是一致的，但在技术和操作上却有很大的区别。 360 度反馈的实施者最好为第三方专业机构，他们一方面掌握了 360 度反馈的设计和面谈、分析技术，另一方面能够保证公平、客观，容易收集到更加客观的信息。 360 度反馈法是向候选人周围的人征询有关候选人的行为信息，而不仅仅是请他们进行主观地评价，要求获得客观的行为信息。

如果能够综合运用评价中心和 360 度反馈技术对候选人进行评价，其准确性是最高的，为企业用人决策能够提供客观、公正、令人信服的依据。

三、高管人才选用决策要综合分析多方面的因素

在实际对高层领导用人决策时，需要考虑的因素很多。笔者看来，需要综合考虑如下个因素。

目标职位对任职者的素质要求

不同层次和职能领域的职位对人的要求肯定是有很大差异，正职有正职的要求，副职有副职的要求，不同职能领域的副职也有不同的要求。就软能力来说，对副职的要求和正职有很大的类似之处，同样要求系统思维能力、影响力等，但有程度的不同。对不同职能的管理者而言，市场营销部门、研发部门、财务部门、人力资源开发领导人都需要有创新意识的人，要求他们往前看问题；相对而言，生产部门、销售部门、传统人事部门需要既关注系统的效率又有很强执行能力的人才，更多关注眼前的效率问题。

企业生命周期

企业就象一个人一样，有其从生至亡的成长规律。在企业不同的生命周期，为了推进企业的持续成长，需要不同风格的领导者。在以上抽样数据中，有一位 ENTP 型（创新、灵活、能抓住机遇，但不善于持久地变创意为实际的行动，易变不持久的特点）的总裁，他是一家高新技术企业的创业者，在创业期，他发挥了善于开拓创新、灵活应变的特长，企业得到了迅速发展。目前，该企业已经进入了一个新的发展阶段，需要领导者能够关注组织的整体效率和长期的效益，此时，如果这位领导者仍然坚持原有的领导风格，那么，这家企业就很难度过创业期，进入到持续发展的阶段。此时的决策要么是改换领导风格，要么更换领导。

领导团队搭配

不存在十全十美的领导者，需要领导团队中其他成员不同风格的互补解决这个问题。如 ENTP 型的人长于开拓，短于经营，可以配置诸如 ISTJ 或者 ESTJ 的人做经营副总。传统上讲领导团队的搭配，多从年龄、专业方面考虑。年龄不是可靠的标准，年轻者照样暮气沉沉，年长者未必不能朝气蓬勃。专业对于高层领导团队的多数职位来说已经不是第一位的因素，也不宜作为重点因素予以考虑。笔者建议多从领导团队的角色来考虑班子的搭配。一个班子团队，一般需要四种不同的角色：关注长期效益的创新者；行动力强的执行者；长于从组织整体运作的效率考虑问题的人；善于创造和谐人际氛围的人。企业在不同发展阶段对这四种角色的需要强度也有所不同。

商业及组织环境

在商业环境不确定性非常大、企业目标不明确时，需要善于指明方向的领导者；在目标和策略明确，存在较大顾客需求需要尽快满足时，需要那种行动力、组织力强的领导者；在人际之间冲突、缺乏信任的内部环境中，需要善于化解冲突的领导者；在企业陷于危机之中，需要果断型的领导者 …… 企业都希望找到在不同领导风格之间能够自如切换的领导者，能够尽快适应环境变化，对领导风格进行及时调整的领导者，但现实中非常少见。

企业文化

在从市场配置高管人才时，通常称之谓 “ 空降兵 ” ，需要十分小心考虑文化是否融合的问题。尤其是国企从外企引进高管人才时，更要慎重决策。同是中国人，但由于长时间工作环境的不同，会影响他的工作方式和行为习惯。在欧美企业工作的人喜欢直截了当的沟通方式，到了国企可能被大家感知为 “ 不考虑他人感受，不讲团结 ” 的行为。当然，在很多情况下，为了引入新的企业文化，需要从引进新人着手，可能有意识地引进不同领导风格的高管人才。如果引进他的目的在于此，那么就需要企业领导班子下决心适应新人的做事风格，并引导员工也接受和效仿新的领导方式。在遇到冲突时，领导者要敢于坚持主张新人的做法。