尽管我们力求使本书的内容简明扼要，但还是列出了若干挑战和管理者的困惑。它们加起来可能有十几条之多，我们还可以列出更多。你知道，这并不困难。
但是，无论如何，在这个充斥着各种理论和观点的时代，相对你所能找到的答案而言，这几点挑战和困惑也许根本就算不了什么！

第一节 无招胜有招
面对那些公认的或自诩的管理专家们提出来的数量众多、并且经常互相抵触的理论，人们很容易对当前诸多关于“如何管理”的书籍产生怀疑。
有关资料显示，多数新的管理思想的生命周期最长只有八个月。我们每天都会接触到不少新的管理思想、技术及一些已经过时的理论。这些管理思想往往都是以“万灵丹”的形式出现，不断地形成各种各样的“热点”。
竞争的恐惧刺激了思想的接纳。组织迫不得已去注意和应用那些看上去有些奇怪、但可能会对他们解决目前面临的困难有帮助的任何东西。忽略思想的任何潜在来源，只为提高竞争优势。
格雷森和奥迪尔解释说，对于那些处在压力之下的管理者来说，他们只是想做点什么，而做法本身是否有效似乎无关紧要。
管理，有答案吗？
正如罗马喜剧家盖尤斯·佩特罗尼乌斯在公元前66年所写的：“我们非常努力的工作，但是每一次，当我们作为一个团体能够开始有效工作的时候，我们就会被重新组织。”
我们总是倾向于用重新组织来应对每一种新的形势，而且，这的确是一个精彩绝伦的方法，能够制造出我们真在取得进展的假象。尽管在这时，它带来的只是混乱、无效和低沉的士气。
我们大多数人恐怕都曾经感受过那些感染上狂热重组冲动的管理人员的磨难。
我们从集权结构转变为分权结构，然后又重新转变回来。还有一些组织轻率地下放责任或者建立起两维或三维的矩阵式组织结构，然后，要么莽撞地建立了项目管理团队，要么在吃过苦头以后，又重新回到原来那种安稳、老式的等级结构。不过，还有一些组织更加直截了当，直奔关键问题，掀起一波又一波削减层次、结构重组的浪潮。以至于在许多组织中，削减员工好像已经成为一年一度或两年一度的常规仪式。
我们都希望组织具有适应能力、勇于创新、能够以开放的心态面对变革。当我们不断地被告知，实现这一目标的途径是像ABB那样撤消公司总部、像3M那样建立项目管理团队、拥有宝洁公司那样以团队为基础的工厂、像本田那样建立跨职能网络组织，抓住灵丹妙药的诱惑让人们几乎无法抗拒。
“今天，一浪高过一浪的热点给公司的经营提出了一个又一个的问题并分散了人们经营的精力。许多现代管理者就像个强迫性减肥者，试验新方法几天，然后按着别的方法再试下去。”——拜恩（1986）
美国管理协会主席T. R. 霍顿先生在谈到人们对那些短暂的商业热点近乎盲目的追求以寻找快捷的答案时说：“如果你告诉我说，吃半磅的维生素C会防治感冒，我都会相信，尽管这样做只会叫我消化不良。”
我们称这些管理思想为“热点”，是因为“热点”一词的字典意义是指那些短暂、但人们热情追求的活动或兴趣。“追求”一词在提醒我们注意，热点不是技术（如目标管理或全面质量管理）的特征，而是追求并使用它的管理者的特征。

人们在应用管理思想时存在着一种模式，即接受、试用一段时间，然后又会舍弃再去追求下一个时尚。一个大型的组织同时致力于削减层次、全面质量管理活动、企业流程再造和培训跨职能团队的现象并不罕见。由于组织同时开展了如此之多的管理创新活动，因此每一项新的管理创新有时被员工看作不过是另一个短暂的流行时尚也就不足为奇了。
与此同时，为了试图迅速和简单地解决方案，管理者们常常会忽略那些潜藏于许多组织竞争失败背后的深层次问题。

答案在哪里？
然而，并非所有的理论都一钱不值。
除了很多只不过是装扮成智慧的普通常识的理论以外，其中有一些理论，是基于理智的思考。如果运用得当，会成为威力无穷的工具。
如何在众多纷纭的管理思想、技术中找到真正有价值的思想，并将他们有效地转化为企业的实践？作为管理咨询公司，这一直是我们思考和研究的问题。
100年前，管理咨询业根本不存在。现在，咨询已经成为一个覆盖全球价值好几百亿美元的行业，除管理领域之外，还覆盖了很多其他的领域。
最近几年，咨询公司也发展到好几千人的大公司，运作大型的咨询项目，同时也有很多个体咨询专家和小咨询公司在向他们各自的客户提供一些小型的咨询服务。咨询专家们正在帮助企业解决越来越多的问题。
在今天，西方发达国家企业的成长壮大离不开管理咨询的支撑。世界500强企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司，100%接受过多次咨询服务。其中，美国的AT＆T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面的咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。
咨询业的辉煌也许并不是因为管理思想、方法和技术的匮乏，而是思想、方法和技术的泛滥。我们都太急于找到“标准答案”了。

但这样的“标准答案”存在吗？是什么让咨询专家们做到了企业做不到的？咨询专家究竟帮助企业做了什么？企业为什么需要咨询专家？

难道，“标准答案”真的在咨询公司那里吗？
也许是吧！
咨询公司与咨询专家确实有一些大多数人所不具备的东西，使他们总是能够抓住问题的核心，并找到正确的解决方案。
但这些东西究竟是什么呢？

一定不单纯是渊博的管理理论，有太多的饱学之士停留在“平时有百策而临阵无一计”的尴尬境地。
是丰富的实践经验吗？也不全面。为什么CEO领导的变革多数以失败而告终。


对于企业来说，管理并不存在什么“标准答案”，是方法就一定有其局限性，掌握一些规律、方法或者理论也许并不是最重要的，重要的是是否具备了在环境不断变化的情况下，发现和总结规律、运用规律的能力，即能否掌握“规律中的规律”。只有这样，企业才能以不变应万变，不论环境如何变化，时空如何压缩，我们总可以运用这些“规律中的规律”，找到适合企业发展的最佳路线。
什么才是“规律中的规律”呢？

咨询的力量

一个咨询项目需要几个咨询顾问？
一般是三到四个。
为什么三到四个人可以解决你3000人解决不了的问题？

第一 解决正确的问题，而不是正确地解决问题
与企业关心的是如何解决现在的问题，而咨询公司所关心的是你所要解决的问题是否正确。
咨询公司每开始一个项目，一定要花费大量的时间和精力对企业进行诊断，这不仅是因为咨询顾问需要了解企业的情况。更主要的是：咨询专家们必须把他们的精力用于解决最根本的问题。项目成功的首要因素是要保证所解决的问题是正确的。否则，时间、精力和金钱只能被白白地浪费。
爱因斯坦说过：一个问题的描述通常比他的解决更加困难。而企业中最常见的错误就是在没有弄清楚问题究竟是什么之前，匆忙地采取措施，结果不仅于事无补，还有可能给企业造成巨大的损失。我想，3000个人的很多努力，没有产生应有的效果，很大程度上源于他们并没有搞清楚究竟要解决什么问题。

找到问题的根源虽然会花费一些时间，但比起毫无目的的瞎忙来说，效率却高得多。但如何才能找到问题的根源呢？

第二 咨询公司分析问题的三个重要思想
l 否定
l 突变
l 适应性模型

咨询顾问之所以能够发现问题的根源，是因为他们看问题的角度与大多数企业中的管理人员不同。这种不同主要体现在三个方面：否定的思想、突变的思想以及寻找适应性模型和现实之间差距的思想。
否定的思想
我们先谈否定的思想。与企业中通常的提法不同，有人认为是咨询公司为了显示自己的高明才这样做，其实不然。咨询顾问要想在短时间内发现造成企业长期存在问题的根源，他就不能被表面的现象所迷惑。在咨询顾问看来，今日之因来自昨日之果，引导企业走入今天的困境的真正原因，往往正是那些管理者们深信不疑的观念和做法。

促进对习惯做法的依赖
问题 习惯性的做法和观念
暂时使问题得以缓解
加重
后遗症 时间滞延

一个对策在短期内有效，使你逐渐对这一做法深信不疑。但从长期而言，这些做法会产生越来越严重的后遗症，使问题更加恶化，可能会进一步加重你对短期对策的依赖性，难以自拔，最终使企业走入困境。正如你采用的降价方案，这些方案会使销量下滑的症状得到暂时的缓解，但却会给公司的品牌形象和收益能力带来后遗症，近而使产品的竞争力下降，使你加重对这一方法的依赖。
“否定” 的思想促使我们重新审视我们深信不疑的观点和做法：为什么要这样做？我的观点是什么？这些观点的依据是什么？这些依据都站得住脚吗？它产生了哪些副作用？通过否定之后的重新认识，使我们能够很快地找到问题的根源。

突变的思想

凯文·凯利（《失去控制》作者）认为：一般来讲，毁坏后重组一个企业比大规模改造它容易。任何公司适应能力的设计都是有限的。超过这个极限，彻底毁坏它们比改造它们更容易。
正如你所感受到的，通过多年的经营，员工和企业之间会逐渐趋向于一种平衡，员工与员工、员工与企业之间会不断地通过自己的行为影响对方，同时，会不断地调整自己的观念和行为习惯（心智模式），以求彼此适应，在长期的经营活动中，这些观念和习惯会逐渐固化下来，与企业的经营机制相互适应，使企业成为一个自我适应的复杂系统。不仅如此，由于领导人的变迁所带来的领导风格的变化，不同经营阶段的不同管理思想，使员工的心智模式更加复杂。如果没有足够的外力，企业自身很难摆脱这种相对稳定状态，难以对环境的变化作出有效的反应。这也就是为什么有很多企业，明知危机已经降临，却无力摆脱，眼睁睁地看着它走向灭亡。


在我们向企业宣传突变的观点时，很多企业都不理解，认为突变的风险太大，还是渐变来得稳妥。但作为一个咨询顾问，无数个在渐变之路上失败的企业使我深深地认识到，渐变很难使企业摆脱旧有的轨道而走向新生，而回顾成功的企业，诸如英特尔、CA公司、爱立信、微软，无不是在困境中，以壮士短腕的勇气和决心，进行大规模地放弃和变革，才使企业拥有了今天的辉煌。
突变并不是让我们把工厂里的机器砸掉，最重要的是彻底地摧毁我们旧有的经营模式，抛弃我们混乱的心智模式，重新开始。海尔被写入MBA案例中的‘休克鱼疗法'就是突变的思想对兼并的企业进行改造，他们每次兼并，也只用派出三个人。想一想，如果让你组建一个新公司，你需要几个人？

仅仅打破是不够的，我们还需要重新开始。否则，你不就成了戈尔巴乔夫，推翻了旧制度，却没有新制度，那你可就成了JL地地道道的破坏者了。

适应性模型的思想
在介绍适应性模型之前，先请你做一个简单的算数题，如果羚羊的奔跑速度是10米每秒，那么，狮子的速度至少是多少才能存活下来？
当然不能少于10米/秒。

奔跑速度构成了狮子想要活下来的一个指标，当然，还必须能够适应诸如温度、水等其他环境因素，所有这些指标就构成了狮子存活必须达到的条件。同狮子一样，企业处于一个竞争的环境，要使自己得到生存和发展，企业也必须达到或满足一些最基本的指标和条件，所有这些指标和条件就构成了企业的适应性模型。换句话说，适应性模型是企业生存和发展必须满足的一系列最低条件。
别小看了最低条件，如果一家企业能够清楚地知道自己的生存和发展所必须满足的最低条件，并且能在财务指标、提供给客户的产品和服务、内部经营流程以及员工的学习和成长等四个方面都满足这些最低条件，就已经很了不起了。
不仅如此，在适应性模型中，所有这些条件构成了一个有因果关系连接起来的指标体系。比如，我们要想生存和发展，就必须提高销售部和利润率。因此，我们必须比竞争者提供更优秀的产品和服务，要做到这一点，就必须对内部经营流程进行改造，而为了使所有这些行为能够顺利进行，就必须关注员工的学习和成长。在这个因果关系链条中，如果我们有一项指标没有达到标准，我们的目标就无法实现，甚至是无法生存。通过适应性模型，可以大大减少企业经营中的不确定因素，降低了经营风险。
在大多数企业中，管理者并没有清楚地意识到适应性模型的存在，和你最初的想法一样，管理的目的通常是为了在某一项指标上比自己的昨天做得更好，而不是让企业尽快达到适应性模型的要求。这实际上是在以一种侥幸的心理来经营企业，每每希望企业能够涉险过关，一旦危机爆发，后果就不堪设想。巨人集团的倒闭就是一个最好的例子。
通过对比适应性模型和现实之间的差距，我们可以很容易的发现改进的方向。
否定、突变和适应性模型是一脉相承的三个重要思想，为我们提供了分析问题和解决问题的基本思路。