企业管理是通往成功企业的咽喉要道，做企业管理，必须研究一个关键问题：企业如何更有效的排兵布阵进行竞争？
答案显然是建立高效的企业组织架构。那么企业组织管理为什么那么困难？我们为什么没有高效流畅的组织架构？在企业组织管理中为什么总是面临着以下问题的困绕？
   企业组织架构不能适应企业战略转变，组织架构的设置和部门职责对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持，部门有绩效，企业无绩效，执行能力、聚焦能力、快速反应能力不足
   公司治理缺少监督和管理控制功能，内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，总部对分部的管理漏洞很多，导致资源流失，尤其是母子公司多层体制时这种情况更为严重；
   从纵向上看，企业高层领导难以了解各层下级的真实运营状况与业绩，上下级之间的信息传递不畅；从横向上看，由于部门职能、各部门之间协调通道设计不合理，使得组织机构不能快速响应业务发展、突发事件的需要；
   组织内部命令责任体系、检核回馈等模块组成的控制体系不协调；制度体系运转不畅，自相冲突或导向混乱；
   目标体系与检核体系不对称，形不成闭环操作
   企业基础管理制度不健全，决策与管理行为靠直觉
   职责职权不明确，职责、职权、职务不对等，相互扯皮，效率低下，缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅

新格咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高。
因此，在企业组织咨询变革中，我们的服务理念就是“改变企业物理架构的同时，改变企业的心理架构”。

  系统解决方案

  专业解决方案

   在解决方案的设计过程中，我们将采用以下的工具、模型和方法

组织结构新的发展趋势和企业发展需求是方案设计的出发点

改进组织绩效是组织方案设计的目标

通过以企业发展需求为基础的优劣分析，完成组织结构的选择

同时，通过远景灌输、业绩测量、沟通以及人力心智模式的改变等方面的努力，来为组织变革和改进提供了系统动力和心理动力，从而在改变企业物理架构的同时也改变了企业心理架构，为企业变革的顺利进行和未来快速发展提供基础。
华彩组织管理的动力模型

  可预计的结果

▲ 新格的核心观点

我们把自己的组织管理主张归纳为：以企业战略为导向，根据企业内外部条件，选择最有效的组织责任体系。

我们认为，企业战略与组织结构之间有明显地相互作用，战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。我们提出五条使战略与组织结构有效结合的措施。
   对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。
   对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。
   对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务--对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。
   如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。
   当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适　　

我们认为，企业的组织责任体系不是一成不变。行业在不断发展，企业处在不同的发展阶段，产品经历着不同的生命周期，企业的战略也会发生变化，企业应该制定相应的与企业战略有效结合的组织责任体系。
组织责任体系需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则，根据精干高效、权责利对等、有效管理幅度、灵活性、客户导向、执行与监督分设、专业分工和协作、管理明确等原则，依据公司战略取向决定组织责任系统的设置，从而保证企业战略的有效实施。

我们认为，组织是企业生命体的肌肉，企业的组织架构是整个企业的责任体系。组织责任体系代表了企业一种管理运作的思想，以组织外部的客户责任为源头，设计组织责任体系。企业组织责任体系本质是由管理转向服务，员工以岗位或职务责任对企业组织责任使命承担责任、企业组织以组织责任对员工承担义务责任、员工和员工间以责任链相互承担责任，形成了一个大的组织责任服务系统

所以我们提出，合理的组织结构是能够提高组织运行效率，减少部门间协调工作量，进而迅速有效地组织资源满足市场需求并实现企业战略目标的组织架构。

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